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一、如何突破销售管理人员的瓶颈

销售管理人员的问题,包括销售管理人员是外部招聘还是内部培养,具备哪些特点算是优秀的销售管理干部,如何培训销售管理人员等。

1、难度和规模决定平均管理水平

首先要明确一点,是销售管理的难度和规模决定了平均管理水平。

什么是销售管理的难度?以电销和直销(地推)为例对比,电销的管理难度就比直销低。电销的呼叫中心是相对标准化的,相对更易管理,销售水平偏差不会太多,分布呈纺锤状;直销销售上班就出去跑客户了,管理起来更难,而且销售好坏差别非常大,分布呈金字塔状。

销售管理的规模也决定了管理水平。就像好的技术人员都是在大数据、高并发的情况下训练出来的,销售也是一样。市场上大部分的销售,所面对的潜在客户数都是两位数、三位数,上四位数的很少;活动半径也多在本市、本省,很少遍及全国。而当客户数达到了五位数、六位数,玩法完全不同。规模差距,决定了作业模式和管理水平根本上的差异。

2、核心组织能力自建

再来谈销售管理人员是外部引进还是内部培养。

如果你的潜在客户数是五位数、六位数,那么市场上99%的销售满足不了你的诉求,内部也很难培养,必须要外部引进。

此外,人才要自上而下引进,不要从中间引进,方法论才适用整个公司,不会出现打架的情况。而且这个人一般都有曾经熟悉的同事,可以变成今天的战友。

除了外部引进,核心组织能力自建也非常重要。

二、销售团队基本管理问题

1、销售团队的培养和建设

销售团队管理,有人会说90后、00后队伍难带了。但其实每个时代都有每个时代的问题;关键是时代在变,人性是不变的。对照马斯洛人类需求的五个层次,可能今天90后、00后的生理和安全需求可以被满足,但还会有自我实现的需求,这是不变的。

管理不要刻舟求剑,管理就是和人打交道,要去理解人性。然后用制度去遏制人性恶的一面,激发人性好的一面。

2、老销售懈怠

有CEO问,公司工作时间长的老销售出现懈怠怎么办。这里也有一个基本的思考方向,即人均客户数一定会达到一个动态平衡点。一位销售一边开发新客户,一边服务和维护老客户,当老客户有一定流失,需要再花精力开发新客户,最终达到一个数值。

而这个动态平衡点,取决于客户数规模、客户分布、IT和管理水平。如果一家公司的动态平衡点是100家客户,而老销售服务的客户数已经达到了110家,就不用再折腾了;如果只有50家,没有达到平衡点、“未老先衰”,那就需要从管理和佣金设计两头使劲。比如压低老客户订单的提成。

3、销售培训

销售培训,主要是靠直接的管理人员,不要依赖培训团队。大家回想一下战争片,平时思想工作都是班长和老兵在做。

和依赖培训类似,销售管理做得不到位、业务没做好,一些公司还会依赖市场部、依赖GR、依赖企业文化,这些都是“神秘力量依赖症”。

To B的销售是什么?一个好的销售人员在客户那里,他就代表了公司、代表了CEO,他既是销售部,又是客服部、市场部,还是一个形象大使。

4、矩阵式管理

也有To B企业采用矩阵式管理,即在总部设立各事业部,在各区域设分公司。我的建议是,创业公司不要轻易玩矩阵式管理。内部会面临趋利避害的人性,导致不同条线按照自己利益最大化去操作;外部则会面临竞争压力,分散后可能会面对不同的竞争对手。

矩阵式管理需要很成熟的企业去运作,需要有很好的系统、很好的管理文化和协同机制。创业公司还是要先做端到端的闭环。当下可能牺牲了一部分协同效应,但是要“先占市场,再拧毛巾”。文章整合出自(干嘉伟:To B销售要回归本质)一文。