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客户关系战略是指企业希望与客户建立关系的类型。这一决策体现为企业搜寻、维护以及开发客户的计划。最重要的是,这一决策需要确定哪些客户是有利可图的,因为客户的盈利水平不同,对客户关系的投资也就有所差别。例如,有些企业采取交易性的态度对待客户,原因是客户随时轻易地在不同的供应商中间转换,只是看谁出的价格最低;另有一些企业则与关键的客户建立密切的关系,将彼此的运作程序进行密切整合;还有更为负责的做法,即有些企业决定与某类客户建立一种关系,与另一类客户建立另一种关系。选择适当的客户并与之建立适当类型的关系,对于客户和供应商双方来说都具有战略意义。

客户关系的类型多种多样,每种类型都对销售队伍的招聘及筛选、报酬标准、能力要求以及行为规范有重要的影响。尽管可行而且成功的客户关系有多种类型,但为简便起见,我们仅讨论3种普遍的类型,如图所示。

注意,供应商和客户选择的关系类型必须是互惠互利的,因此这不仅仅是卖方单边的决策。另外需要注意的是,图中的3种关系是呈对角状态的,这表明某一具体的客户关系是由买卖双方共同努力达成一致的结果。

人们可能会惊讶地发现,客户竟然也需要在咨询型关系与企业型关系中投入更多的资源。一位首席信息官对这一问题的阐述可以帮助我们理解客户在与供应商关系方面的投入如何确保咨询型关系的成功。让供应商了解你的运营,让他们了解运营流程的各个环节,告诉他们你需要什么,你将会如何评价他们的绩效。简而言之,让他们了解你的业务,在此基础上给出可行的解决方案。这种双向的投入并不仅限于财务方面,还包括时间与信息。可以说,大多数的公司没有时间或动力在供应商关系方面做出这样的投入。这也正好说明了供应商与其客户在不同关系类型上的共同投入对双方合作的成功是多么重要。

为了更深刻地理解对客户关系的投入、客户关系的性质以及销售队伍的角色,我们对图中的3种关系逐一进行讨论。

交易型关系

大多数企业之间的交易属于供应商与客户之间长期关系的结果。交易型关系往往是基于对某种产品的需求,只要质量可以接受,价格合适,买方就可能出于方便而与卖方达成交易关系。不过,一种良好的交易型关系也常常涉及买卖双方的私人关系。这种关系像其他所有关系一样,必须经过一定的培育过程,包括建立信任、创造价值、满足甚至超过客户的期望等。我们将在第4章中讲解关系的培育方法。交易型关系与其他关系的不同之处在于:它通常以买卖双方的私人关系为基础。一位斯堪的纳维亚的经理评论道:“你看,我本人从来没有从我不喜欢的人那里买过东西。”他一语道破了交易型关系的核心——私人关系。

为了说明交易型客户关系的利弊,我们来看霍尔斯顿建筑材料公司的一个例子。这家公司的推销员吉姆·罗伯茨向田纳西东部的连锁木材场推销橡木栏杆和楼梯组件。客户虽然长期购买霍尔斯顿公司的其他产品,但他们告诉吉姆他们已经对目前楼梯组件的供应商十分满意了,而且一直能在这些产品上保持可观的利润空间。吉姆没有气馁,他说:“请给我一次机会来证明,用我们的产品你们不仅会卖得更多,而且会赚得更多。”买方的确给了他一次试用的机会,结果销售情况令人惊喜,对方迅速决定全部采购霍尔斯顿公司的楼梯组件。“倘若没有业已建立的牢固的信任关系作保障,”罗伯茨说,“不管我说得多么在理,他们都不会给我一丁点儿机会来试用我们的产品。”

可见,吉姆和客户的私人关系是赢得订单的关键,信任又是这种关系的关键因素。从另一方面讲,如果有朝一日出现另一个楼梯组件的供应商能够提供更大的利润空间,而且能够激发同样的需求,那么吉姆就可能会被取而代之。需要注意的是,客户对关系的投资大部分停留在私人的层面上,或者说在吉姆和客户的采购经理之间,完全没有波及吉姆的公司。假如有一天那位采购经理离开了,吉姆和木材场的关系就可能从此疏远了。

虽然从表面上来看交易型关系可能仅限于传统的买卖关系,但并不尽然。迈克尔·戴尔率先认识到向需求复杂的买方提供他们希望的关系类型可以产生巨大的商机。通过建立电脑设备的直销渠道,戴尔用低价和便捷的方式向购买意图明确的买家销售个人电脑。戴尔采用电话营销和设备定制的销售模式要比通过其他的电脑零售商节省15%的成本。

哪种类型的企业习惯于交易型的客户关系?近期的一项研究揭示了这一问题的答案。基于从4个国家抽取的公司样本,此项研究得出的结论是:在所有的企业当中,有68%注重与某些客户保持交易型关系,消费品企业和大型企业最有可能注重与客户的交易型关系,原因在于消费者对于商品以及自己的需求将如何被满足已经非常了解。让我们重温一下霍尔斯顿公司的例子。橡木栏杆的购买方可能已经非常了解大多数的楼梯组件,以及它们之间的区别和在商场里售卖的情况。

工业品企业,特别是销售固定设备以及高科技产品的公司,最有可能根据客户的需求和特点选择不同类型的客户关系。下面我们来讲述其他关系的类型。

咨询型关系

咨询型关系在工业品市场上最为普遍,它着眼于客户的需求,愿意在销售方面做出努力创造新的价值,在产品之外提供额外的利益。咨询型关系的建立通常采取解决方案销售方式,这一方法也适用于企业型关系的建立。虽然供应商可能希望与客户建立咨询型的关系,但咨询型关系能否奏效则取决于销售人员或销售队伍是否有能力接近客户并深入理解客户的业务问题。在这种关系之下,销售队伍可以在3个方面为客户创造价值:

  • 帮助客户以新的或不同的视角理解他们的问题和机会;
  • 帮助客户突破传统的思维方式,找到更好的解决方法;
  • 在供应商内部担任客户的代言人,确保及时分配资源,为满足客户特定的需求提供定制的或独特的解决方案。

销售人员在咨询型关系中的角色和在交易型关系中的角色大不相同,他们要花大量的时间理解具体客户的需求,同时要在供应商企业内部集合资源来满足这些需求。从事企业间办公用品分销的博伊斯系列办公用品公司就是与关键客户建立咨询型关系的成功例子。该公司采用增值的方法将其销售人员重新定位为企业顾问,由销售人员运用数据库营销软件来研究客户的采购模式,从客户的内部找出有待改进之处。销售使用率报告能够帮助销售人员就纸张、家具、电脑和文具等采购趋势向客户提供建议,他们还采用叫做“基于活动的成本管理”软件对活动、客户和产品的成本进行计量。这个软件帮助博伊斯公司将90%以上的实际成本直接分配给具体的客户关系活动。结果,节约成本的机会出现了,买方和博伊斯的财务状况均得到了改善。

博伊斯公司努力与客户建立咨询型关系说明了这种客户关系的几个重要特点,同时也证明了这种关系与纯粹交易型关系的区别。要注意,额外的客户价值来自销售人员带给客户的非产品资源。这种类型的关系也为收集和分析客户及其业务问题的信息增添了价值。这样一来,销售过程通常会拉长,客户对于供应商必须有足够大的价值才能弥补更高的销售成本。对于博伊斯公司来说,关系越持久,客户资产通常就越高,对客户的投资也就越有价值。需要注意的是,销售人员必须具备高超的信息收集能力、商业嗅觉和操作能力。

如图所示,在咨询型关系当中,买卖双方在关系上的投资均高于交易型关系。博伊斯公司的例子清楚地表明卖方的投资增加了,那么买方的投资又如何呢?收集信息理解客户的问题和机会自然需要时间上的投入,同时也需要客户分享信息。一家大型的公共设施公司的副总裁这样说:“开发一个新的客户需要投入大量的时间,你要知道为此耗费的时间是值得的,你不可能为所有找上门来的人都提供免费的教育。”

选择适当的时机建立咨询型关系是至关重要的。经验表明,当具备下列一个或多个条件时,建立咨询型关系是最为适当的:

  • 产品或服务能够和竞争对手区别开来;
  • 产品或服务能够调整或定制以满足客户的需求;
  • 客户不完全清楚产品或服务如何提供解决方案或增值;
  • 产品或服务的递送、安装或使用需要卖方协调企业内部的多项资源予以支持;
  • 产品或服务产生的收益值得企业投入较高的成本建立咨询型关系。

当具备以上条件时,销售队伍就有机会通过咨询型销售创造客户价值。

企业型关系

近年来,客户开始减少供应商的数目。与其应付众多的供应商,不如有选择地与少数供应商建立长期的关系。随着公司合并以及市场整合的风潮,减少供应商数目的趋势导致客户谈判能力的增强,客户得以发挥采购数量的优势要求供应商提高服务水准,降低价格。针对大客户的出现,许多供应商制定了企业型关系以更有效地满足大客户的需求。

企业型关系的主要职能是调动供应商的各项资产以协助客户取得战略上的成功。在这种情况下,产品和销售队伍均处于次要的位置,关键在于客户对于销售企业的重要性。描述这种关系的形容词不胜枚举,像“主要的”“战略性的”“全国性的”“全球性的”“全公司性的”“关键的”,等等。达成成功的企业型关系,供应商一方面必须提供优越的客户价值,另一方面能够从这种关系中攫取足够的价值。这一直是一个难题,特别是在客户的需求遍布全球的情况下。

通用电气、IBM、杜邦、孟山都及霍尼韦尔等众多大型的企业与美国航空、福特汽车、美利肯(Milliken)、宝洁以及联邦政府等客户建立了企业型关系,首先倡议建立这种全新关系的一般是客户。克莱斯勒汽车公司在20世纪90年代初陷入了危机,它采取的一项举措就是改变与供应商的业务关系。以往的做法是迫使供应商每两年与公司续订供货协议,公司从中挑选报价最低者建立业务关系。克莱斯勒决定彻底改变这种关系,在整个车型的寿命周期甚至更长的时间里将供应商固定下来。此外,克莱斯勒不再完全依靠自己的工程师来设计新车型的概念和全部组件,而是邀请供应商参与其中。克莱斯勒不再单方面地决定价格,而是与客户共同磋商,重点是降低汽车的制造成本,共享由此产生的盈余。

克莱斯勒公司的例子说明了企业型关系与传统供应商关系的某些区别之处。下面是其他公司在建立战略伙伴关系中的成功经验。

  • 供应商在需求识别、规格设定以及新产品开发的早期阶段便介入客户的活动。
  • 在常规的关系当中,销售人员、客户代表乃至设计工程师处于主导地位,在企业型关系当中,供应商组建一个团队在各项职能以及管理层面上保持与客户的日常沟通。
  • 在企业型关系中,由于供应商反应及时,注重信息共享,赋予客户更大的决策权,供需双方的关系通常十分紧密,甚至达到牢不可破的地步。例如,由9家供应商组成的一个叫做“特派员”的小组常驻博伊斯公司进行现场办公,这种内部人的身份为他们创造了得天独厚的条件,与客户共同成长,引导客户对其产品的需求和规格方面的要求。

客户关系的类型不同,销售队伍的活动、结构、待遇乃至销售理念自然各异。譬如,买卖双方关系越密切,合作内容越复杂,销售队伍作为主要联络窗口的作用就越小,而且他们的工作重心不再是增加销量而是转向了关系管理和维持。随着时间的推移,双方发生摩擦的概率必然增大,妥善处理相互间的摩擦成了销售队伍的一项重要职能。

研究表明,企业型关系往往注重降低客户的总体营运成本,对从事工业品销售的人员进行培训的重点也往往集中于销售行为以及如何向客户讲解产品的技术特点而不是销售过程和成本分析。销售人员必须熟悉客户的运营方式,全面了解供应商的产品及其与客户的互动将对客户的运营成本产生哪些影响。供应商也需要分析销售队伍的薪酬制度能否激励销售人员努力降低客户的成本,了解他们究竟是从长期的关系着眼,还是追求增加短期的销量。