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不是客户,更不是我们的主观判断,而是我们“对客户的假设”,拉动了产品及其他功能特性开发的工作。

关于假设

一系列的战略都是基于假设的。每个商业计划都是从一系列假设开始。在默认这些假设的基础上,提出一项战略,并阐述如何实现企业愿景。但假设终究是假设,它们未经证实,而且在现实中往往还是错的。因此,新创企业早期努力的目标,应该是尽可能迅速地验证这些假设。

在典型的商业计划中,很多假设是具有普遍性的。它们是从过去的行业经验或直接推理中得出的非常成熟的事实。但是隐藏在很多日常平淡细节中的,是很多需要更多勇气来提出的假设:比如,我们认为顾客非常想要使用我们这种产品,或者,我们认为超市需要我们的产品。记得要用一般现在时态来提出这些假设,把假设说得像真的一样。因为整个企业的成功寄托在这一点上,所以它们被称做“信念飞跃”(Leap-of-faith)。如果对了,无数机遇尽在眼前;如果错了,企业将岌岌可危。

要把科学的方法运用到新创企业中,我们必须找出哪些假设是需要测试的。我认为这是新创企业商业计划中风险最大的部分,这部分内容全要依赖“信念飞跃”式的大胆假设。其中最重要的两个假设是“价值假设”和“增长假设”。它们对调控新创企业增长引擎的各种可变因素起到影响作用。

  • “价值假设”(value hypothesis):衡量的是当顾客使用某种产品或服务时,它是不是真的实现了其价值。
  • “增长假设”(growth hypothesis):用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。

假设是一系列工作的起点,没有假设,就拉动不起产品及其他功能特性开发的工作。

但是即使最科学、最伟大的假设,在没有得到实践证实之前,它仍然只是假设。如果拿着未经证实的假设,作为商业决策、产品开发的依据,是非常危险的。

经证实的认知

新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客,它们的存在更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。创业者们可以通过频繁的实验检测其愿景的各个方面,这种认知是可以得到证实的。

为了要实现愿景,我们必须明确我们的哪些策略是可行的,哪些是过激的。我们必须了解顾客真正需要的是什么,而不是他们自己说要什么,或者我们认为他们应该要什么。我们必须认清自己是否朝着可持续企业之路发展成长。

经证实的认知(Validated Learning),就是一种让新创企业评估其进展的新方法。为了获得这种认知,不管是从车库起家还是诞生于某个企业内部的新企业,都可以运用科学的实验方法,发现和了解如何建立一项可持续的业务。

经证实的认知不是事后诸葛亮,也不是用于掩饰失败的好听说法。经证实的认知是说明新创企业进展情况的一种严格方式,而通常这些进展情况被极端不确定的企业成长环境所掩盖。它也是一个实证的展示过程,让团队发现新创企业当下和未来商业前景的真相。它更加切实、精确,而且比市场预测或传统的商业计划更快速。成功地执行一项无意义的计划是导致失败的致命原因,而经证实的认知则是解决这个问题的首要方法。

新创企业要做的每件事,包括每种产品、每项功能、每次营销活动都应该被视为一次实验,实验的目的就是用来获取“经证实的认知”。

在新创企业的核心衡量标准中,经证实的认知总是显示为积极的改善结果。正如我们所见,你很容易自以为清楚顾客想要什么,也很容易在折腾了一堆东西后发现它们毫无意义。因此,经证实的认知必须要以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础。

衡量指标的积极变化可以成为一种量化的证据,说明我们学到的东西是真实的。这点至关重要,因为我们让所有利益相关者,包括员工、投资人和自己看到了真正的进展,而非自欺欺人。这也是正确看待新创企业生产力的方式:并不在于我们开发了多少东西,而在于我们的努力换来多少经证实的认知。

传统的开发模式中,工程师只负责开发,至于为什么要这么做乃是后话。而在精益开发模式中,那种行为无疑阻碍了生产效率:没有清楚的前提假设,用户故事怎么可能被验证?最重要的是,团队不是根据新功能的开发量,而是根据经证实的认知来衡量其生产效率的。

“只有人们的社会实践,才是人们对于外界认识的真理性的标准。实际的情形是这样的,只有在社会实践过程中,人们达到了思想中所预想的结果时,人们的认识才被证实了。”因此,假设要成为认知,只有被实践证实这一条路。

关于开发-测量-认知循环

那么如何从假设出发,获得经证实的认知呢?这就需要借助开发-测量-认知循环。

借助该循环,你会了解从一个极需严格检测的大胆假设开始,到如何开发最小化可行产品(minimum viable product, MVP)来验证这些假设,如何建立一个新的核算体系,评估是否取得进步,以及决定是要转型(在既定基础上改变路线)还是要继续坚持。

对于循环中涉及的众多内容,很多人受过的专业训练只针对这个循环中的某一部分。对工程师来说,学习认知能让他尽可能有效地开发产品;而一些经理人擅长在白板上分析策略、学习知识;很多创业者则注重把精力放在各种实务上,比如有最好的产品概念、最佳设计的初期产品,抑或沉迷于各种数据和指标。实际上,这些活动本身并不是最重要的。我们要做的是集中精力,尽量把反馈循环流程的总时间缩减到最短。这就是驾驭新创企业的精髓所在。

明确要验证的假设

要把科学的方法运用到新创企业中,我们必须找出哪些假设是需要测试的。我认为这是新创企业的计划中风险最大的部分,这部分内容全要依赖“信念飞跃”式的大胆假设。其中最重要的两个假设是“价值假设”和“增长假设”。它们对调控新创企业增长引擎的各种可变因素起到影响作用。

开发MVP

一旦明确了这些大胆的假设,第一步要做的,就是用一个最小化的可行产品尽快进入“开发”阶段。所谓MVP的产品版本可以让我们花最少的力气、最短的开发时间,经历一次完整的“开发—测量—认知”循环。

最小化可行产品需要我们有勇气验证自己的假设。如果顾客的反应和我们期待的一致,那就确认了我们的假设是对的。如果我们发布了一个设计糟糕的产品,让顾客甚至早期使用者都无法弄明白如何使用,那就说明我们需要投资以获取出色的设计。但我们一定要不断自省:如果顾客对设计并不像我们这样在意怎么办?

关于如何定义MVP,请参考这篇文章。

进入测量阶段

进入“测量”阶段时,我们最大的挑战在于,产品开发上的努力是否带给企业真正的发展。要记得,如果我们开发出来的东西没人想要,那么它是否按时、按预算完成都无关紧要了。我推荐一种称为“创新核算”(innovation accounting)的定性方法,它能让我们看到我们调整引擎的努力是否奏效。这种方法也能让我们建立起“阶段性认知目标”,作为传统的阶段性业务和产品目标的另一种形式。阶段性认知目标对创业者很有用,它可以准确、客观地评估创业者的进展情况。

MVP产品让新创企业在其增长模式中填入第一串真实的基础数据——转化率、注册和试用率、顾客生命周期价值等。它提供了顾客情况、顾客对产品的反应等基础信息,即使一开始都是坏消息,但却很有价值。

坚持还是转型

在完成“开发—测量—认知”的循环之后,我们面临着所有创业企业家都会遇到的最困难的问题:是变更最初的战略,还是坚持下去?如果我们发现有一个假设是错误的,那么就到了需要作出重大改变、设置新战略假设的时候了。

尽管我们把反馈循环按活动发生顺序写成“开发—测量—认知”,但我们制订计划的工作却是相反的:先确定需要知道什么,再用创新核算方法来确定需要评估什么、是否获得了经证实的认知,最后确定需要开发什么产品来进行实验,并获取那些评估。

最后,许多科学理论之所以被称为真理,不但在于科学家们创立这些学说的时候,而且在于为尔后的科学实践所证实的时候。同样,对于我们的假设也是如此。切忌将未经证实的假设,作为工作计划的依据。相反,需要不断的通过开发-测量-认知循环来不断的验证它。