所谓客户期望，我们把它定义为：客户参与采购的某个角色所认为的解决方案。

这听起来有些奇怪，客户怎么可能给销售解决方案呢？不都是销售给客户吗？其实这种情况很普遍，几乎每次拜访，客户都会对销售提出各种要求，比如操作简单、质量达到欧盟标准、采用J2EE平台等等，甚至还会告诉你详细的措施，比如要求一旦仓库超储必须短信发到相关责任人手机上。这就是客户提出的解决方案。

期望很可能表现为多种形式，比如客户要求供应商的某个实施人员进入项目、客户希望供应商的价格要低，这些都是期望。

在销售人员看来，期望通常的表现形式就是对供应商的产品、方案、服务、价格、公司的要求。不过在客户看来，期望是他们自己想出来解决问题的措施。所以客户期望不仅仅包含对供应商的要求，也包含对其他方面的要求，甚至包含对自己的要求，比如他们期望自己的老板更多地参与这个项目、让自己的员工接受变革等等，也是期望的内容。销售人员的产品只是这个期望中的一个组成部分，甚至只是一个选项。也就是说，客户的期望里可能包含具体的产品样子，但产品不是期望的全部。也正因为如此，销售可以在更多的层面上为客户做出贡献，而不仅仅是在产品或者服务这样的层面。

客户认为的能达到业务结果的一切手段，都可以理解为期望。大部分情况下，销售人员的产品知识必要条件，而不是充分条件，而价值型销售希望通过更多软价值提供，由必要条件向充分条件趋近。

销售中，客户期望是聚焦点（这和很多人认为的需求聚焦点不一样），所以我们需要更加充分地理解客户期望，接下来我们通过一个生活中常见的案例，进一步理解什么是客户期望。

某君到商场计划为自己买一件风衣，进入商场之后，他找到了一个卖风衣的柜台开始试穿。试了几件之后，觉得其中一件还不错，比较彰显自己的气质。不过，本着货比三家的原则，他没有立即掏钱，而是准备再看几家。

不久之后，他找到了第二个卖风衣的柜台，又开始试穿，他惊喜地发现，有一件风衣穿在自己身上绝对是高大上，甚至穿出了小马哥的风采。再看价格，一万六！这坑爹的价格不是自己能承受的！

商场里再也没有卖风衣的地方了，他只好又回到了第一次试穿的柜台前，心有不甘地再次穿上了那件开始觉得不错的风衣，不过，这次的感受和上次完全不同，怎么看怎么别扭，不像“小马哥”而像“大衣哥”。于是他决定，不买了！

这个顾客的采购决策过程很多人都经历过。我们来看看他在采购过程中发生了什么。

他第一次试穿，觉得还不错，他是与什么比较呢？没错，是在和自己脑子里的风衣形象进行比较。在买风衣之前，他脑子里有一张风衣的照片。这张照片也许没那么具体，甚至是模糊的，但是肯定会有。否则，他可能卖条裙子回去，因为不知道买什么，所以买什么都一样。而且根本没法判断好坏，因为好坏都是比较出来的。推而广之，我们认为客户在购买之前，头脑中一定会有一个解决方案的影像。
第二次试穿，还是和头脑中的照片比较，这时头脑中的照片和刚进商场的时候已经有所不同了，可能更加清晰、具体，因为他已经用第一件风衣修正了试穿之前头脑中的风衣。但是他头脑中的这件风衣未必和第一次试穿的风衣一模一样，也许他发现了第一件风衣的问题，比如肩膀上少了个扣子，希望以后试穿的风衣最好有个扣子。肩膀上有扣子的风衣才是客户脑子里的照片。这也说明客户头脑中的这个影像是不稳定的，是可能受外界影响而变化的。
以此类推，第二次试穿后，第二件风衣又进一步修正和完善了他头脑中风衣的样子，让他一下子对自己想要的风衣的样子更清晰、更具体和更丰富了，而且修改幅度还挺大。虽然由于价格问题，他没法接受，但是毫无疑问他是喜欢这件风衣的。这就说明，客户头脑中的影响既可以被你改变，也可以被对手改变。
第三次试穿，因为比较对象变了，他头脑里的风衣已经变成了另外一个样子，是被第二件风衣修正的，更接近于第二件风衣的样子（仍然未必一模一样）。而面前的这一件和头脑中的样子差异太大，于是他提出了一个结论：这是件差风衣。这说明，当你改变了客户头脑中的影响的时候，也为对手建立了一个竞争壁垒。这个影响是建立竞争优势的工具。

从表面上看，似乎是两件风衣在比较（你和竞争对手之间的比较），但是客户真正的参照对象是自己头脑中的那张照片。伴随着三次试衣，这张照片先后出现了三次，而这三次客户头脑中的照片也都不一样。

客户头脑中的这种照片就是期望，期望是客户判断方案好坏的依据。销售首先要找到这个依据，才能让客户认为自己的方案，负责只能自吹自擂。

而这张照片无论怎样改变，有一点是不变的：客户在追求对自己最有利的方案。他之所以在风衣里加进一些元素或者减少一些元素，无非都是为自己增值。表面上看，引导期望是在忽悠客户，给客户洗脑。但是，在这场战争的大部分时间里，控制者都是客户自己而不是销售，因为客户期望的每次被修改都是因为客户感觉到了价值的获得。或者这样说，对他有利，他才允许销售修改他脑子里的照片。所以价值永远是客户最终的关注点。价值型销售从来没打算欺骗客户。

关于客户期望，我们还有几点解释：

不同的采购角色有不同的客户期望：

期望既然来源于认知，就必然带有强烈的个人色彩，同样的事情，不同人的期望可能差别很大。比如另一个买风衣的顾客可能认为风衣是《黑客帝国》里尼奥的样子。对于客户多个采购角色而言，期望就是盲人摸象，每个人都有自己的看法。每个人的看法也都是局部的。既然不一样，对于多个客户角色参与的采购活动，我们要满足谁的期望呢？答案是：所有人！因为每个人都能让你丢单。

所以销售需要关注每个采购决策角色的期望，尽量满足每个人的期望。而且还可能需要协调多个人期望之间的矛盾，形成对自己最有利的方案。

期望是不能评价的

销售人员不能评价期望错误与否，因为指责就意味着用销售的期望去评价客户的期望，这就偏离了以客户为中心的思想。销售的期望根本不重要（你认为是什么无所谓，客户认为是什么才是最重要的）。没有傻客户，只有傻销售。而客户之所以有某种期望，是因为这种期望客户认为可以给他带来最大价值，是否定客户的期望就是否定客户认为的价值。虽然你可能是对的，但是没用。

但是不评价不代表不引导，更不代表不能改变，当销售理解了期望背后的需求和动机的时候，就可以在双赢的基础上引导期望，以便获得竞争优势。

期望是不断变化的

从上面风衣案例中，可以明显地看到期望变化的轨迹。在大订单中，这种变化更频繁、更剧烈，甚至会出现蝶变的可能。期望的变化可能来自客户本身，但更可能来自销售人员和他的竞争对手。也就是说，期望可以别改变，也正因为期望可以被引导，销售才有了空间，否则只能是客户要什么你就给什么。

期望不是结果而是措施

期望不是客户要获取的最终结果，价值才是，但是期望是客户认为的获取价值的手段。比如客户要求设备有两个操纵杆（期望），目的是缩短培训时间（价值）。

期望看不见，摸不到，但是一定存在于客户的头脑中。也因为它是客户判断产品好坏的唯一标准，所以销售工作就是发生在客户头脑中的一场战争，竞争双方不断争夺对客户期望的控制权。所以销售一定要想方设法描绘出客户的期望。

我们说期望是不断变化的，这种变化有一个趋势，就是从模糊到清晰。我们把这个变化又分为两个阶段：要求阶段与措施阶段。

1.要求阶段

大部分情况下，客户在需求形成阶段，期望是模糊的。这时，客户只能对销售提要求，而不是措施，比如：

你们质量要好；
你们操作要简单；
你们服务要到位。

客户的这种表现对销售来说是件好事，这往往意味着客户期望还有很大的塑造空间，销售可以大显身手。不过销售也要区分是客户确实不能描述得更清晰，还是不愿告诉你。如果是后者，可能是因为信任关系没有建立起来，也可能是销售的提问技巧不足。

2.措施阶段

当期望变得比较清晰的时候，客户往往会用措施描述自己的期望，比如：

必须采用涡轮发动机技术；
必须要有数据追溯功能；
要建立双方施工队伍的定期沟通机制，并且沟通要遵循四个原则；
要考虑车辆运输往返货物的载货安排；
综合体靠近广场附近的门不能用旋转门。

这个阶段，客户的期望相对清晰，他正在告诉销售怎么干，这对销售来说往往意味着较大的困难。你想想他是怎么知道这些措施的？答案很可能是：对手告诉他的！

去医院看病，医生开方子的时候经常会问你家里还有什么药。从前，我一直以为这是医生希望给我们省药钱，现在我不这样想了，你呢？

把期望分成要求和措施两个阶段，目的是为了建立竞争优势，当你细化客户要求的时候，你满足客户期望的手段会增多，满足得也会更好。所以，当客户只有要求的时候，你要考虑协助客户细化措施，细化是获取竞争的有效手段，我们后面会详细描述。

另一方面，客户期望中可能包含对供应商的要求和措施，也可能包含对其他领域的要求和措施。所以销售不仅仅提供产品，更要向其他要求挺进，满足客户更多的要求，贡献更多的价值，因为客户考虑的是如何解决问题，达成目标。而我们所提倡的软价值，正好可以在很大程度满足客户在其他领域的期望，而不仅仅是产品可以满足的那一部分。你满足得越多，你的竞争力越强，当然不能同时带来成本的上升。

我们之所以如此重视期望而不是需求，原因是期望代表了客户自己认为的价值最大化方案。这里强调的是客户认为，就是价值公式中的客户认知。

因为客户认为对的方案，他就会非常坚持，所以如果你的方案符合期望，他就会支持。

只有销售人员的方案最大限度地趋近这个方案才能得到客户的认知。如果不符合，你就只能通过引导手段，改变期望，然后再符合，这就是以终为始。

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