2021-09-28日客套企业名录搜索软件新增199350条企业名录资源,注册提取>>>

客户动机的定义:客户参与采购的某个角色希望通过采购摆脱痛苦、获得个人利益的意图。

我们一直强调客户动机是销售要挖掘的最终要素,因为满足动机是客户支持你的根本原因。但是客户动机的挖掘也是最困难的事情。一方面,人类具有隐藏动机的天性,很少有人会主动暴露自己的动机;客户不会隐藏自己的需求和期望,但是他们很不愿意暴露动机,因为动机总是和一些隐私有关。另一方面,一个角色一次采购可能包含多个动机,既想做婊子又想立牌坊的大有人在,所以客户动机本身也很复杂。

销售人员在获取客户动机的时候可以采取提问的方式得知,同时面向动机的提问不是仅仅问动机,而是围绕着动机旁敲侧击,试探深入。这包括了解这样几方面的内容:

探索有没有动机

也就是说客户的期望或者需求是否和客户个人利益联系紧密。只要客户认为重要的事情,就一定有较强烈的动机。通过探索当前认知获取。

探索动机产生的原因是什么

动机就是脱离痛苦,获得利益,利益和痛苦就是动机产生的原因,我们要知道利益和痛苦是什么,这通过探索痛苦和企图心获得。这里有一点需要说明,传统顾问式销售认为痛苦是组织利益受损之后造成的痛苦,但是,我们从痛苦深入到动机之后,情况要复杂得多,它可能和组织利益的获得或者损失没有丝毫关系。比如,评不上职称这个痛苦就和组织利益没有必然联系。所以我们只是把组织利益带来的不良影响看成是造成痛苦的原因之一,而不是全部,同样,企图心也是如此。探索原因只是为了对症下药,有时不知道原因也能治好病。

探索对动机的影响程度

有些事和动机离得远,有些事和动机离得近,所谓离得近就是指对客户动机实现的影响程度大,反之,与动机离得近的事对客户影响大,客户重视程度高。所以,要测量出对客户影响程度的大小,这是通过探索重要性实现的。

探索是否满足了动机:

满足动机的方式有几种,一是通过销售人员的产品或者方案,比如买的设备好,从而让自己加班少了。另一方面是通过采购过程本身,比如通过谈判,压低了供应商上的价格,从而获得了领导的表扬。我们前文说过,当你的方案和客户的期望越接近,越能满足客户的动机,不过是否满足,还是要通过询问客户对提案的认知获得,也就是客户认为组织利益达成后对他个人的影响。

探索客户认为什么会阻碍动机实现

面向动机的提问,其实是从五个方面探索动机:企图心是从价值获取上探索,看看角色对产品所带来的结果的最终看法;痛苦是从价值损失角度探索,看看角色对不良影响的看法;当前认知是从事实角度,看看角色对现状的看法;提案认知是从方案角度,看看角色对销售人员观点的接受程度;而顾虑是从采购过程角度,看看角色对本次采购的整体看法。

(1)当前认知

客户当前的感受是客户动机的外在表现形式,当前认知是询问客户对已存在的事实的主观看法,从客户的看法里寻求动机。比如,这样问:

  • 你怎么看现在的通讯费用?
  • 你对当前的加工效率是否满意?
  • 当前的测试方法你觉得怎么样?
  • 你对现在的服务满意吗?
  • 这些措施执行的效果怎么样?

提问认知,是面对客观事实本身征求客户的主观看法,并透过这个看法探寻客户的个人动机。客户的回答里往往会有不良影响、痛苦、利益、甚至直接表露动机,比如:

销售问:“你对现在的服务满意吗?”

客户的回答可能包括:

  • “现在的服务太烂了,耽误多少事!”(不良影响)
  • “当然不满意,每次来了也不解决事,我都被老板骂了很多次了。”(痛苦)
  • “当然不满意,再也不想被这群人折磨了。”(动机)

相较于SPIN,探索认知首先是确定客户的动机,而不是直接进入引导。实际销售中,很多情况都是客户已经有个行动的理由(动机),不需要过多的引导。所以,探索动机类提问是确定当前状态的常用模式。

(2)痛苦与企图心

面向痛苦的提问,指向问题带来的不良影响对客户个体的影响。不买东西,问题就解决不了,问题解决不了,目标就没法实现,对客户组织就会有损失。采购角色怎样看待这个损失,就是我们要探索的痛苦。举例如下:

  • 你们天天都要加班啊,是不是很烦?
  • 你怎样看供货不及时这个问题,对你有影响吗?
  • 如果每月多烧两吨油,对你意味着什么?
  • 高峰期如果出现宕机,公司会怎么处理你?
  • 每个月要损失4万多元,会影响到你的绩效工资吗?

这些问题的答案可能会暴露客户的动机,比如,客户可能这样回答:

供货不及时,我们采购部奖金就没了(动机是担心收入损失);

别说频繁宕机了,宕机一次我们都会被骂死(动机是担心别人抱怨)。

痛苦类的提问比利益类的更难,因为这往往会带来尴尬,尤其是对于爱面子的中国人。不过,有时揭伤疤的力量是非常惊人的,这个世界上也不乏勇于面对问题的人。

和利益提问一样,首先你要确认这些问题和不良影响确实存在,然后才能问对个人的影响,而对个人的影响更多是从客户的看法里体会出来的。

问痛苦是问对个人的影响,这和不良影响不是一个概念。不良影响是对组织利益的损害,而痛苦是客户认为对个人利益产生的损害。也正是因为主观想法,这样的提问会变得非常敏感,要非常谨慎。

面向痛苦的提问,除了要发现痛苦以外,还要学会扩大痛苦,所谓扩大痛苦就是通过揭示客户未发现的不良影响探索客户的反应。之所以要这样做,和障碍一样,很多时候客户对问题带来的牵连影响并没有足够的认识。比如,配货不及时(障碍),客户可能会觉得无所谓,但是这个问题可能会最终造成大客户的流失(不良影响),而这种流失最终会对某个角色的个人利益产生重大的影响(也可能不会)。所以,销售要尝试揭示这种牵连影响,并观察客户对这种影响的反应,从而最终发现动机。

趋利避害是人的天性,对个人利益的追求也是动机的一个方向。这就是探索企图心,可以这样来问:

  • 你(客户某个角色)为什么对控制好预算这么重视?
  • 如果效率提高30%,对你个人有什么帮助?
  • 你为什么对提升员工的操作技能这么重视?
  • 如果满足半小时的配送时间,对你个人意味着什么?
  • 张总为什么反复强调节约的事情?

这些问题的答案很可能就会暴露客户的个人动机。比如客户会这样回答:

设备不出故障我就可以少加班了(动机是不想加班)。

当然,有时客户的答案也未必就是动机,比如客户可能会利用另一个组织利益作为答案,客户可能说:

效率提升30%,可以每年为公司节约资金4千万。

没关系,隐藏动机本来就是人的本能,不能指望着每次提问都会得到你想要的答案。

这种提问模式是销售说出组织利益,然后询问这种利益对客户个体的影响。很显然,在这之前,需要确认客户已经对所获得的利益认可了。这是和顾问式销售的一个显著区别。顾问式销售往往到了组织利益受损或者获益之后就算结束,其实等同了组织利益就是个人利益,这是错误的。

(3)紧密度

客户有些事很积极,有些事很懈怠,原因就是这些事情与实现动机之间的联系紧密度,我们需要探索出某些事情对客户动机的远近,可以这样问:

  • 这事很重要吗?
  • 这事很紧急吗?
  • 这个问题值得解决吗?
  • 领导很希望实施这个方案吗?

紧密度的探索非常有意义,一方面它能让销售知道应该重点帮助客户的事情是什么,另一方面是重要的事情后面藏着动机,知道重要的事情很容易发现客户的动机。

(4)提案认知

前面问了客户对当前状况的认知,当销售提出一些措施、观点希望客户接受之后,还要问客户对改变后的认知。比如:

  • 你对未来采用企业级数据库是怎么看的?
  • 你认可这个观点吗?
  • 你觉得这样做满意吗?
  • 你觉得这样可行吗?
  • 你怎么看这个方案?
  • 你觉得有替换的必要吗?

探索提案认知就是在探索销售的东西客户是否已经接受。客户的认知是销售的评分标准,当客户问到销售擅长的事情的时候,销售会兴高采烈地介绍。但是我们经常发现,销售高兴完就完了,不去询问客户听完自己说的话有什么看法,客户的认知才是对陈述结果的判断标准(之一)。所以每当销售有些观点灌输给客户的时候,别忘了最后问一个动机类提问:你觉得呢?

无论什么手段,我们都不能保证一定能找到客户的动机,上述的提问模式也只是更加接近客户的动机而已。因为客户天生具有隐藏动机的本能。我们用美国著名历史学家房龙的一段话,来解释这个问题:

现代心理学教会了我们几样有用的东西,其中之一,就是我们做一件事情,极少出于单一的动机。无论是我们为一座大学慷慨捐款100万美金,还是拒绝对一个饥饿的流浪汉施舍一个铜子。无论是宣称真正的智慧来源于自由的生活,还是宣誓永远不离开美国东海岸。无论坚持把黑说成白,还是坚持把白说成黑。总有各种复杂的动机促使我们做出最后的决定,我们心里也明白这个道理。但是,如果我们真敢对周围的人诚实地道破这一切的真相,我们恐怕在大庭广众之下就尴尬了。

出于本能,我们总要从各种动机中挑选出最值得敬佩、最有价值的一项,修饰一番以后,以迎合大众的口味,然后公之于世,称它是“我们做某种事情的真正理由”。

大家都清楚这条使人难堪的真理,自从有了文明之后,大家便狡黠地达成了默契。在任何公共场所都不戳它。

我们内心怎样想,这是自己的事,只要外表保持一副道貌岸然的样子,心里便会感到满足,因此就很愿意遵守这样的原则:“你相信我的谎话,我也相信你的!”

这是房龙在1921所出版的《人类的故事》中的一段开篇语。我认为这句话道出了销售的真谛,至少是基本原则之一。也正因为如此,销售才变得如此艰难,如此有趣,如此让人欲罢不能。