SPIN顾问式销售有哪些问题
SPIN是顾问式销售最典型的代表，它是一套销售逻辑和方法，国外的销售理论大都以这套销售逻辑为基础，研发销售技巧，或者这样说，大部分销售方法论就是把SPIN换种说法，就号称是新的方法论了。
SPIN包含四种提问模式：背景问题（S）、难点问题（P）、暗示问题（I）和需求——效益问题（N）。它的基本逻辑是通过提问从客户现状中发现问题；之后扩大问题带来的牵连影响，也就是问题带来的痛苦；最后通过表明产品带来的有价值的应用结果吸引客户购买。可以这样简单地理解：先是给客户查体（只查自己的药可以治的病）、然后找到客户身上的疾病、然后引导客户认识到这种病会给他带来多大的痛苦、最后引导客户治好病之后快乐生活，最后客户决定治病，于是采购发生了，销售也就随即发生了。
SPIN有三个很重要的逻辑基础，一是沿着客户的采购决策思维展开（采购流程），争取在每个采购决策点与客户保持一致，有些顺水推舟的意味；二是采用引导策略，通过提问让客户更容易接受。三是通过帮助客户分析业务问题，为客户创造价值。
SPIN不是简单的提问技巧，它是以采购流程为基础的一套销售逻辑，也正因为如此，当采购基础发生变化的时候，建立在SPIN这个逻辑基础上的销售大厦就开始变得摇摇欲坠了。
我们认为以SPIN为代表的顾问式销售，有四个方面的问题：
错误一：从问题出发而不是价值
分析SPIN，你会发现它的出发点是客户的业务问题，它的逻辑是因为解决了问题，所以创造了价值，这本身没有错。但是，这不是客户采购的唯一理由，甚至不是最重要的理由。
SPIN研究的是B2B销售，交易基本上都是发生在企业之间，企业是一台创造价值的机器，而不是解决问题的工具。企业的任何一笔投资都是为了获得比投入更多的产出，找到最佳的投入产出比才是客户采购的最重要原因。至于解决问题，那不过是获得价值的手段，如果某一个问题不解决，而价值更大，那就不需要解决。所以客户采购行为的发生更多是基于价值的考量，而不是对问题的解决。
而在SPIN模式里，起点是问题，一切从发现问题开始，一切都是为了解决问题，通过解决问题引发销售。因为客户要解决问题（病），必然要用我的产品（药），于是销售就发生了。而如果客户觉得病情比较严重，就可以多要点钱，于是高价值销售就产生了。
从解决问题出发，而不是从价值最大化出发，是SPIN的一个重要缺陷，是对客户采购目的的一种误解。我们需要认真思考一个问题：客户要治病还是要健康？
这似乎是同一个问题，但是有本质的区别，从“健康”出发，你能够帮助客户的事情可以更多、更大；从治病出发，你就只能从你卖的药出发。你的药能治什么病，你就只能看到什么病，而不是系统、全面地看待客户的组织，甚至连扩大检查范围都不可能。这样做，你对客户的贡献肯定会大大减少。
你可能会说，反正药卖出去了，但是实际上就像我们开头所分析的那样，越来越卖不出去了，因为治疗同一种病的药太多了。相反，“健康”是一个更大的视野，如果从价值最大化出发，你会发现，一切都变了，客户问题变了、采购目标变了、解决方案变了、贡献的价值变了。从前用SPIN发现的问题（病）根本就不值一提。如果是这样，SPIN所带来的竞争力也就大大减弱了。和长寿相比，谁会在意脚气的问题呢？
顾问式销售也会关注价值，但是很多时候，它们往往把价值作为一个终点，而不是一个起点。而新一代的销售要求首先将价值作为起点，然后再作为终点，这就是以终为始的原则。
采购的起点到底在哪里，这是一个非常重要的问题，因为它决定了销售的起点到底在哪里。30年前，甚至20年前这个问题并不明显。因为解决问题带来的价值足以说服客户采购，但是现在随着同质化的加强，大家都能很好地解决问题了，所以解决问题不再是客户关注的全部，或者最重要的考量，而只是其中一部分。而销售带来的全部价值，尤其是附加价值才是客户的考量。所以，由问题向价值调整，才是销售发展的正确方向。
错误二：以产品为中心而不是以客户为中心
顾问式销售一直宣称自己是以客户为中心的，关注客户的业务问题，做客户的顾问。但是我们认为这个说法很值得怀疑，从骨子里说SPIN是以产品为中心的，推而广之，以雷克汉姆的销售哲学为基础的方法论都说是以产品为中心的。这个说法几乎打了所有的主流方法论的脸，但是分析一下就会明白为什么是这样。
SPIN是以客户业务问题为出发点的，这听起来很符合以客户为中心的思想，但是，是以什么业务问题为出发点呢？答案是：销售人员的产品和方案以能解决的问题为出发点。你会发现，出发点背后的出发点还是自己的产品。所以顾问式销售骨子里就是以产品为中心，不过穿了一件叫“客户业务”的外衣，把自己美化成以客户为中心而已。最大的好处就是与产品型销售相比，更不容易被识破。
可能有人觉得这是应该的，因为销售毕竟要卖出自己的产品。当然要找到自己的产品能解决的问题，否则岂不是找一大堆麻烦出来。
30年前这是对的。因为那时客户关注的是产品，而在现在的采购环境下却是错的，因为客户对产品的关注越来越少，对产品以外销售能带来的附加价值的关注越来越多，已经关注到成为决策最重要的依据的地步。客户变了，销售没变。
客户关注的这些附加价值不是客户创造的，可能会和产品有关，比如，产品是五金，附加价值是帮助客户做写字楼的五金管理规范。也可能与产品的关联度较低，比如，产品是商用车，帮助客户规划物流战略。
如果还是沿用SPIN的思路从产品出发，你会发现大部分附加价值是无法帮助客户实现的，因为你创造价值的视角被限制住了，从而也屏蔽了大量的可以增加附加的销售方法。如果你总是想着给衣服打补丁，你就只能看到个洞。
以产品为中心和以问题为起点，本质上是一回事。这是顾问式销售的逻辑所决定的，先知道产品能解决的问题，再找客户是否有这些问题，再找这些问题带来的痛苦，再找这些问题的解决方案，最后告诉客户方案的价值，这就是顾问式销售的逻辑。产品、问题、痛苦、方案、价值，就像一条路上的路标，只要出发点决定了，其他的都是必然要碰到的标志。销售这辆车只要上路了，就会被路标所限制，再也看不到路边的风景了。
起点确定了，路径也就确定了，路径确定了，就形成了路径依赖。而路径依赖的形成，让销售部彻底变成了采购人员的奴仆。
错误三：重视组织利益，忽略个人利益
这是顾问式销售最广泛诟病的一个问题了，在所有的顾问式销售方法论里都会强调给客户带来的价值，并以此吸引客户采购，这些价值还会以其他形式表现出来，比如愿景。我们上一篇谈过这个问题，不再赘述。
错误四：认为采购行为是顺序展开
对客户来说，花钱永远都是大事，是需要慎重对待的。所以B2B采购中，决策是个过程而不是一个动作。它是一系列的心理活动、博弈活动和管理活动组成的。在全球范围内，多年以来大家都普遍采用的采购流程模型是顾问式销售的三段论模型：
我们管这个流程叫做古典采购流程，是雷克汉姆在1989年总结的采购流程理论，这三个阶段只是一种较为粗放的划分方法，当然还可以有更加详细的划分和讨论。其实最初雷克汉姆对采购行为的划分是六个阶段；随时间变化、重新认识需求、评估机会、决定解决问题、采购决策、实施。但是传统上，大家都以三段论作为标准。
分析古典三段论，你会发现这是客户决策关注点的迁移图，客户一开始关心需求、关心成本，接着开始关心方案和供应商对需求的满足度，最后关心价格（成本）、关心风险。整个过程中，客户关注的是四种要素：需求、成本、方案、风险。这四个关注点的变化体现了客户决策思维的变化规律。
但是在互联网的干预下，客户的采购模式发生了变化，其中最重要的变化是评估方式的改变。这是互联网所带来的最重要的变化之一——客户评估阶段提前了。在古典采购流程下，客户是需求基本完成之后才开始评估，但是现在的情况是边形成需求边评估需求，是典型的边设计、边评估、边修改的迭代模式。更确切地是说，古典采购三段论里的评估阶段被分成了两个阶段：第一阶段是非正式评估，也就是通过互联网的随时评估，第二阶段是正式评估，也就是客户内部按照程序开展的评估，比如招标。
非正式评估和需求阶段的时间几乎是重合的。正式评估仍然是古典三顿轮中的第二个阶段。某种程度上非正式评估变得更重要，而正式评估倒更像是走程序，有时甚至根本就没有。这有点像坊间流传的一句话：小事开大会、大事开小会、重要的事不开会。
评估之所以会提前，是因为互联网让信息获取变得轻而易举，甚至是随时随地。虽然这种评估看起来杂乱无章，但是互联网的中立立场却让客户更加信任这种评估。
不仅仅是提前和分段，互联网也让评估标准变得更加清晰。还是拜互联网各路神仙所赐，客户更加清楚评价供应商的标准。从前销售只要把自己打扮得高大上，就很容易让客户托付终身。但是现在，互联网教会了客户更看重对自己的价值贡献。客户很清楚，长得帅不能当饭吃。这种评估标准的清晰，从本质上也是客户回归价值的一种体现。
这种重合和迭代，改变了顾问式销售先充分了解需求，再提供解决方案，最后提供报价的教科书式的销售方法。它对销售行为产生了两个重大的影响：
客户需求由静态变成动态，销售不仅要关注需求，还要关注需求的变化。变化非常频繁，而每一次变化都意味着客户的认知被某些人和事影响了。
方案由销售提供，变为客户参与共同制作。销售提供参考系，客户对参照系进行进一步的客户化修改。
顾问式销售的这四个问题有的是本身逻辑欠缺，比如，没有以终为始的思想；有的是采购行为变化带来的影响，比如评估；还有的是认识不全面，比如不能真正做到以客户为中心。
尼尔·雷克汉姆将行为心理学的理论应用到销售中，通过大量观察销售人员的拜访行为、沟通行为，找到了最好的样板。但是这种模式有一个问题，它只能从已经发生的行为里去寻找最佳模式，通过总结、提炼形成方法论，而不能从未发生的行为或者没有观察到的行为出发。就像一群人练习降龙十八掌，它可以找到谁练得最好，然后让大家学习。但是却想不到端着机枪的人是怎样打仗的，也不会研究机枪的原理。
顾问式销售统治了销售领域三十余年，但是，现在，一切都变了。
