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不管销售队伍是专业化的还是综合型的,销售领域如今发生的一个重大变化就是很多公司认为有必要在管理常规的客户的同时,制定一套战略性客户管理计划。最近的一项调查发现,超过3/4的北美消费品生产商自2002年起均开始调整销售队伍,这其中的主要目的是为了将更多的资源投入到关键客户上。这类计划也称作核心的、全国性的或者全球性的战略性客户管理计划,它不仅是一种销售战略,更是一种营销理念,其服务对象是那些占公司总收入较大比例的大客户。

目前越来越多的公司发现,建立一套客户管理计划是很有必要的,因为公司虽然与大多数客户保持咨询型或者交易型的关系 ,但是需要与某些客户建立一种企业型的关系。美国消费品生产商向战略性客户关系转向得益于美国食品杂货零售商的合并浪潮。1995年,美国前十大零售商占据全国食品杂货市场29%的份额,到了2003年,这一数字猛增至55%。

这种关系与传统的客户关系有什么区别呢?Diageo公司是一家总部位于伦敦、市值190亿美元的公司,其经验堪称很多公司的典范。该公司在酒精饮品领域处于领先地位,拥有皇冠、利口甜酒、龙舌兰洋酒、健力士黑啤等著名品牌。该公司发现,以原有的销售模式服务于跨越多个业务领域的分销商和零售商,既困难又低效。于是,该公司设立了一个新的岗位,叫做战略性客户副总裁,其职责是在公司的五个业务单元之间发挥协调作用,为整个集团制定愿景规划,并确保集团各单元执行统一的业务操作程序。各个业务单元的战略性客户负责人要对副总裁汇报其所在部门的情况。Diageo公司的关键客户关系和传统的客户关系在很多方面存在不同,如表所示,种种变化已经在客户关系的计划方面悄然发生了。

尽管这种战略性客户计划具有如此巨大的盈利潜力,但公司在制定这种计划时往往会遇到问题。最近一项针对221家公司的调查发现,只有21%的公司认为其战略性客户管理计划完全投入运营并产生了实际效果。有鉴于此,研究人员开动脑筋,着手探究有哪些因素在影响战略性客户计划的运营。影响新型战略性客户计划的两个突出问题是:客户的选择和组织结构。

战略性客户的选择

哪些客户应该被看作公司的战略性客户?许多公司一开始将战略性客户的范围设得过于宽泛,由于有太多的客户入围,销售队伍不堪重负,为客户提供的服务也不到位。很多公司倾向于以客户的规模为尺度,这种方法是很好理解的,因为通常为数不多的几家大客户占了整个公司大部分的销售份额,丢失一家重量级的客户甚至意味着战略性的灾难。一个典型的案例是当英国罗孚集团在2005年停止生产后,固特异-邓禄普(Goodyear-Dunlop)所面临的危机。当时,对罗孚集团的销售占固特异-邓禄普收入的20%,失去这个重要的客户对其影响深远。

其实规模并不是选择战略性客户的最佳指标。一种新观点认为,最有资格列入战略性客户管理计划的是那些购买大批量产品或者至少具备以下特点之一的客户:

  • 采购过程会涉及很多人。
  • 集中采购。
  • 希望建立长期合作关系。
  • 期望获得专业化的关注和服务。
  • 与公司的战略意图相吻合。

与许多营销决策一样,在决定哪个公司应该列入战略性客户管理计划之前,首先要了解客户的需求。

关于如何鉴别战略性的客户,总部位于加利福尼亚的金考公司是一个典型的例子。该公司是一家提供打印和计算机服务的连锁商,当该公司在1992年推行战略性客户管理计划时,它首先想到的是客户中的全球《财富》500强企业,接着又把目光投向了那些在全美50个州都设有分部或开展商业活动并拥有庞大的销售队伍的企业,因为这类企业有利于金考公司的多个分部开展全面的服务项目,最重要的是,这些客户与公司有类似的特点:推崇相似的企业精神,业务增长迅速。

特灵是美国一家领先的供暖和冷气设备制造商,该公司设计了一套筛选战略性客户的程序,意在确保公司明确战略性客户当前和希望达到的业务状态。其最大特色是,在整个程序中,双方要签署书面协议,详细列明满足客户目标的承诺。特灵公司发现,这个程序还有助于公司理顺战略思路和规划。

怎样组织

各家公司组织战略性客户管理计划的方法千差万别,适用于某家公司的方法不一定适合其他公司,对于一个公司来说,这些方法有可能在一种情况下可行,其他情况下又行不通了。以下介绍一些主要的组织方式。

现有的销售队伍

在起步阶段,公司主要依靠现有的销售队伍来服务于全国的战略性客户,这种做法比另行组建一支销售队伍风险低、费用少,但是同时,公司在对待这些战略性客户上显得与对待其他普通客户没有什么区别。这就提出了一个问题:到底公司需不需要建立或推行一套战略性客户计划呢?面向普通客户的销售队伍有一种强烈的倾向,他们往往专注于获取订单和提高营业收入,而不愿意花时间与客户建立关系。特别是在销售队伍面对销售定额的压力,例如月度销售定额目标的情况下,这种急功近利的倾向会愈加明显。

管理层牵头

在高级管理层实行战略性客户责任制,是此类管理计划得以落实的一项重要保障。例如,计算机任务集团(Computer Task Group)是一家总部设在亚特兰大的软件服务公司,共有25名高层主管,该集团将每一个战略性客户逐一分派到每一位高层主管的头上,这样不仅有利于节约开支,而且赋予了各位主管明确的权力来满足特殊客户的需求。

其他一些公司的方法略有不同。例如,有些公司委派中层经理分管重点客户。在这种情况下,中层经理的大部分时间都用于管理和服务战略性客户,他们一般会深入到基层,将办公地点设在靠近客户总部的地方。比如,之前提及的Diageo公司的战略性客户管理计划就采用了这种方法。

独立的销售队伍

当公司把开展战略性客户管理计划当作头等大事时,另行设立销售队伍专门从事战略性客户的管理工作,这种组织模式最为适用。比如,国民石膏公司(National Gypsum)的建筑产品分部就采用了这种组织模式,他们从一线的销售人员中选拔出优秀者,组建战略性客户的销售队伍。这些人员通常在离客户较近的地方办公,由一名战略性客户经理负责,各地方的战略性客户经理接受全国销售总经理的统一指挥。惠普、施乐、MCI等公司均采用了类似的管理方式。

多功能的销售队伍

在销售过程十分复杂的情况下,有必要设立专门负责战略性客户的销售队伍。美国电报电话公司(AT&T)拥有370多个专门负责战略性客户的销售队伍,每个销售队伍都由一名具有丰富的产品和客户知识的人负责,同时还会有2~3名产品专员和技术专员。IBM、必能宝(Pitney Bowes)等许多企业会雇用全国性的客户管理队伍。最近的一项调查发现,虽然要建立和维持这种战略性客户服务模式的费用较大,但是就销售额和利润方面的表现而言,它比其他模式更胜一筹。这说明公司的组织结构必须和相应的机会相匹配。

战略性客户管理计划对很多公司来说意味着一个依靠满足客户需求而获得增长的机会。上文中已经指出设立这类计划的企业要面对的两个重要问题,在很多行业里,企业若想增强实力,除了以这种方法提高客户管理水平,往往别无选择。近期一项针对战略性客户管理计划的调查表明,管理层需要考虑和讨论如下问题:

  • 从这种计划中,企业能在多大程度上提高客户的采购金额,做到彼此共享信息并增进信任?
  • 企业能否主动地应对客户需求的转变?高层管理者是否深入地参与了战略性客户管理计划?
  • 在计划中是否具有高度的团队精神?
  • 是否为此计划赋予了足够的营销和销售资源?

公司只有在正面回答了上述问题后,才能使战略性客户管理计划发挥强有力的作用。

正当苹果电脑、IBM、默克(Merck)和宝洁等大公司纷纷削减销售队伍之时,客户却在不断地要求获得更多的关注。对于大客户,推行战略性客户计划是能产生经济效益的,但是要服务于这些大客户所需要的资金和时间毕竟不是所有公司都能保证的,因此,诸多中小型公司纷纷采取另外一种日渐受欢迎且有效的方法,即电话营销。