2020-10-27日客套企业名录搜索软件新增46049条企业名录资源,注册提取>>>

客户价值的大小会影响公司对销售项目的资源投入和对最终成交条件可能做出的让步。对于客户价值,我们可以从两个维度进行评估。

短期收益与长期影响

短期收益包括两个方面。一是销售项目可能带来的一次性销售业绩。在销售初期,销售人员需要了解客户大概的采购金额。即使销售人员还没有在客户内部培养出“内线”,根据客户的业务规模、采购意向和市场价格也可以大致做出判断。二是对完成当期销售业绩指标的影响。在某些关键时刻,一单业务可能会对销售指标的完成起到决定性作用,甚至会决定相关销售人员能否继续留在公司。很多时候,新到一地的销售经理会对当期指标达成率极为关注,因为这往往关系到他能否取得组织的信任。

长期影响是指销售项目对公司整体业务发展的影响,通常一次业务带来的长期影响包括三个方面:

第一,可能带来后续销售机会。销售人员可以根据目标客户的业务发展趋势、业务规划、采购历史等信息,判断出在这个客户身上可能会有多少后续业务机会。例如,某家医院新院长上台,提出要在三年内从二级医院升到三级医院,由此销售人员基本可以断定,在此后几年内这家医院在医疗设备和系统升级方面将有较大的投入。再如,某个大型建设项目上马开工,虽然一期招标额较小,但可以预见此后将有大量的相关采购发生。

第二,对公司品牌和声誉的影响。在某一区域或某一行业内,会有一些业内公认的标杆企业,如果能够成为这些企业的供应商,将对销售人员在这个区域或行业里开拓新业务起到示范作用,特别是当某一类新产品刚刚推向市场时,所有的竞争对手都急需抢先实现销售,树立样板客户,此时,拿下有影响力的企业对公司品牌和声誉的影响很大,对取得其他客户的信任也会起到积极作用。

第三,对销售团队士气的影响。一些特别的销售项目会极大地鼓舞销售团队的士气。例如,销售业绩低迷时期拿下一个项目,与主要竞争对手激烈角逐后赢下一单或拿下了竞争对手长期合作的某个客户,通过一单业务补齐了销售指标缺口,或在销售竞赛中获胜,类似这样的情况都会提升团队的信心,鼓舞士气。

客户价值矩阵

销售人员获得项目信息后,可以对客户价值的上述两个维度分别进行判断,然后根据结果将接触到的所有销售项目分成四类(见图)。将销售项目分类后,销售人员基本上就可以决定要投入的项目以及投入多少资源。

第1类项目是业务大、影响大。这类项目带来的一次性业务量和将来可能带来的长期价值都非常大。对于这样的项目,公司一定要投入最优势的资源去争取,在拿下本次项目的同时,为今后的长期合作打好基础,给竞争对手设下壁垒。在一些特别大的项目中,采购方可能会将项目分拆给若干供应商,这时候公司应该力争成为主要供应商。

第2类项目是业务小、影响大。这类项目带来的短期业务量可能有限,但是与客户建立供应关系会带来长期有益的影响。例如,该类项目是公司成功打入大客户的一个契机,成为这个客户的供应商能让公司在当地市场取得很大的影响力等。对于这样的项目,公司需要投入较优势的资源,甚至给出一些短期的特别优惠条件,力争拿下客户。

第3类项目是业务大、影响小。这类项目带来的一次性业务量很大,但是长远来看没有特别的价值。这种情况常见于特殊的一次性采购项目,例如,某些工程的改造、添置某种大型的耐用设备、从上级主管部门申请到一笔专项资金用于某个特定项目等。在可以预见的未来,客户不会再有类似的采购。此类项目是一锤子买卖,公司应该在项目中力争拿到最好的交易条件,做到利益最大化。

第4类项目是业务小、影响小。这类项目带来的短期业务量很小,而且没有什么长期影响,公司一般不会将此类项目作为新的业务增长点。因此,在项目优先排序中,此类项目放在最后,公司可以投入较少的精力去试试,或者作为新销售人员练手的对象。

通过分类,如果发现手中的项目过于集中于某一类,往往说明公司在客户积累方面出了问题,这时候销售经理应该有意识地调整对销售团队的管理。

在第1类项目占比过高的情况下,对于销售人员来说,依靠一两家大客户长期出单还可以接受,但是对于一个区域而言,全是只许赢不许输的大项目,则说明客户储备不够,任何一个项目的丢失都会带来巨大的影响,此时,销售经理需要逼迫销售人员增加活动量和客户积累。

如果第2类项目占比过高,这可能是一个处在发展期的团队。对于销售经理来说,应该筛选出一些成功率高的客户,带领销售团队重点攻关,挖掘出大项目。

对于第3类项目占比过高的情况,很可能是销售人员过于关注短期利益,业务的长远发展相对乏力。此时,销售经理需要指出新的潜在客户群,要求销售人员进行开拓。

在新的销售团队中往往会出现第4类项目占比过高的情况。这时销售经理需要加大对团队成员的训练,提升其销售能力,同时,为了应对业绩压力,销售经理需要亲自操作一两个大单。