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什么是Wow

每个人都喜欢得到惊喜,所以当用户在使用你的产品时,因为某个非凡的用户体验,用户情不自禁的发出了“Wow”的惊叹。这就是所谓的Wow。这个时刻,是客户对产品价值感受最真切的时刻,也是最有可能把他们转化为付费客户的时刻。换句话说,就在这个时候,用户认识到这个产品对他们来说为什么不可或缺。正是这个时刻下的体验使早期用户转变成产品的超级用户和宣传大使。

用户获到Wow的程度,也就是Wow度量,既代表了产品与市场的契合程度,也代表了下一步实现增长的潜力。

各种产品的Wow时刻

知道你的Wow时刻,并不容易

看上面的表格,似乎知道某个产品的Wow时刻是很简单、自然而然的事情。但是,实际情况是知道什么是你产品的Wow时刻,并不那么容易。甚至有时候,即使你已经创造了产品核心价值,也不意味着你一定能够正确定位产品的核心价值。很多开发并推广新产品的人,常常会以为自己知道客户会喜爱我们产品的哪一点,但事实上这种以为往往都是错的。有时候产品真正的核心价值可能完全不同于最初在产品愿景中所设定的价值,它可能是在产品推出之后才加进去的某个功能或用户体验。

人们常常是在使用一个产品一段时间之后才会真正发现它的“Wow体验”,或者他们必须要使用了某个功能之后才会充分地体验到“Wow时刻”。例如,推特在创立初期时一度难以维系增长,直到它通过大量的用户数据分析发现,那些很快关注了30人以上的用户比其他用户活跃度高得多,而且更有可能留下来成为长期客户。之后推特增长团队便深入挖掘为什么关注30个人会成为一个拐点。他们发现,能够持续地看到感兴趣的人发布的状态和更新正是这些人的“啊哈时刻”。而关注30个人恰恰提供了持续的更新,使推特成为这些人眼中不可或缺的服务。

再比如Slack的例子,这是一个旨在取代企业电子邮件线程交流的团队群聊产品,也是有史以来增长最快的企业应用之一。数据显示,当团队成员彼此发送并接收的信息达到2 000条时,团队将Slack作为主要沟通工具并升级到带高级功能的付费版本的可能性会大大增加。2 000这个数字似乎就是使用户深刻认识到斯莱克所提供的优于邮件的团队沟通价值的临界值。

还有一个名叫“Burbn”的基于位置的社交网络产品,它的创始人希斯特罗姆承认,Burbn太复杂了。“太多功能堆在一起反而让人困惑”。他坚持不懈地分析数据,试图了解用户对产品的使用情况。他发现,产品中的很多功能完全无人问津,但只有一个例外:照片。希斯特罗姆意识到,拍摄并分享照片正是用户的“Wow体验”。他们于是围绕这一体验对产品进行重新设计。他们砍掉了Burbn除照片、评论和点赞之外的所有功能。精简之后,他们重新发布了产品并更名为Instagram。

Groupon的早期版本也是一度濒临失败,它的前身是一个叫作“The Point”的筹资网站,可以为各种事情、各类群体众筹,人们可以在网站上为某个筹资项目提供资金,而筹资项目只有在足够多的人加入时才会向所有人开放。但是产品推出后反响寥寥。在分析数据之后,他们发现那些给予用户优先与优惠购买权的筹款项目是最成功的,于是Groupon团队根据这一发现对每天的筹资项目进行设置。公司就此实现了腾飞。

以上所有案例都说明,知道你的Wow时刻并不是一个简单的事情。为此我们需要将产品展示给一系列的用户,并请求他们告诉我们,什么时刻他们感到兴奋,以及为什么。我们需要开展更多的客户调查,包括采访和实地调研,真正与客户和潜在客户交谈。我们需要针对产品改动和信息传达进行高效试验,并深入分析用户数据。

为何Wow度量是产品市场契合的毕业证

在《如何度量产品/市场契合度?》中,我们提供了几种度量产品市场契合度的方法,其中之一就是对产品的不可或缺性进行调查,而这也是度量Wow的方法。

不可或缺性调查有两种方法。其一是从下面这个问题开始:

如果这个产品明天就无法使用了,你会有多失望?

a)非常失望

b)有一点失望

c)不失望

d)不适用——已经弃用产品

对于调查结果的解读也十分简单。如果40%或者更多的回复是“非常失望”,那就意味着产品已经获得了足够的不可或缺性,也就是说产品实现了与市场的契合,并且已经具备了全力驱动增长的条件。然而,如果调查结果达不到40%的门槛,在这种情况下,我们必须先找到反馈不够理想的原因。如果25%~40%的受访者回复“非常失望”,那么我们所需要的往往只是对产品做一些微调,或者调整描述产品及用法所使用的语言。如果“非常失望”的回复不到25%,可能现有的用户并不适合你的产品,或者产品本身需要更具实质性的开发才能实现产品与市场的契合。

产品与市场契合有三个显著特点,即高需求、高留存、低流失。而评估产品不可或缺性的另一种方法就是看用户留存率,即在一定时间内继续使用产品或者付费使用产品的用户比例。要评估产品是否获得了稳定的留存率,团队应当密切跟踪流失用户人数,通常是关注每周或每月的数据。用户流失一般难以察觉,特别是在新用户获取势头强劲的时候,而经常性的监测能够为用户流失提供预警。一家公司可能在获取大量新用户的同时也在失去很多早期用户,这样的流失很可能被新用户增长数据掩盖。留存率通常都按月计算。对于移动应用和社交网络甚至快餐店和便利店等经常使用的应用,团队可能需要每周甚至每天统计留存率。如此短的时间周期可以帮助你推算,与偶尔使用的用户相比,有多少用户已经将使用该产品作为一种习惯甚至日常生活的一部分。

如果你的产品通过了不可或缺性测试,就说明相当多的客户已经经历了“Wow时刻”,那么是时候开始快节奏的增长试验了。但如果你发现产品还没有实现不可或缺性,那么你需要做的第一件事就是别再思考一个看起来再正常不过的问题:有什么你还没有使用但是可能会使产品更具吸引力的功能?虽然听上去在办公室里用白板和最聪明的员工讨论改进产品的想法是解决问题的正确方式,但请相信我们,这个直觉并不会对你有所帮助,你需要做的是和用户交流,并且是与前面提到的调查相比更深层次上的交流,以便了解阻碍你的产品成功的真正因素和障碍是什么。否则,你可能会将非常有限的资源和时间浪费在非常昂贵且错误的事情上,比如部署一个毫无用处的功能。虽然增加新功能看起来是改进产品最直接的办法,但事实上,每一个产品开发者都应当警惕功能特性蔓延(feature creep)的危险,也就是增加越来越多并不真正创造核心价值的功能,而且使产品变得更难以使用。在很多情况下,改进的关键在于做减法而不是做加法。

为何Wow度量是启动增长的入场券

在没有实现产品与市场契合之前,也就是用户获得足够的Wow之前,贸然投入增长,是非常危险的。很多公司在发布新业务或者新产品的时候常常本末倒置,投入大量的人力、物力和财力试图吸引更多用户使用它们的产品,而事实上它们的产品并不招人喜欢,有时甚至并不被目标受众所接受。这是创业者最常犯也是最致命的错误之一,也是成熟的公司——甚至那些因创新力而知名的公司——在发布新产品的时候常常遇到的难题。

我们必须知道,无论营销和广告投入有多大,无论营销手段有多高明,我们都无法使人们爱上一个不合格的产品。如果你无法在大力推动增长之前创造或者确定产品的核心价值,那么你或许可以沉迷于一时的增长幻影,但也可能会立刻遭到市场的排斥。当然,大张旗鼓的产品发布可能在开始时吸引一些眼球,但是如果产品不具备令人惊叹的特质,即使请巨星做代言人或者斥资几百万元打广告,都不会获得可持续的增长。

过早追求增长会产生两个层面的机会成本。首先,你会将宝贵的时间和金钱浪费在错误的事情上,即推广一个不受欢迎的产品。其次,当你过早追求增长的时候,你非但没法把早期客户转化为忠实粉丝,反而会令他们失望,甚至使他们变成愤怒的批判者。病毒式的口碑传播是一把双刃剑,它可以帮助你实现增长腾飞,也可以令你灰飞烟灭。

所以,在启动增长之前,必须先检查下自己是否拿到了Wow这张入场券。好的产品是增长的根本。

Wow时刻优化的一些方法

现在,我们明白了Wow的重要性,我们需要努力减少用户到达那个时刻的时间和精力。以下是一种对Wow进行优化的方法。

首先绘制出用户从开始到获得Wow的步骤,举个例子,假设你在 LinkedIn 工作的初期,你正在设计一个销售代表的试用流程:

我们有了这个图,我们可以看到用户到达Wow需要多少步骤,这是考虑如何减少这些步骤的催化剂。其次,我们需要了解两个指标,即用户参与试用的情况,以及他们在哪离开:流量(每个阶段的用户数量)和转化率。

第三步,寻找可能的阻塞点。我们很可能会在漏斗中看到转化率低于预期的地方,也就是可能存在阻塞点的地方。回到上面的例子,这个流程中有两个地方,指标指出了问题。

最后,针对阻塞点,分析导致用户阻塞的两个因素:摩擦和担忧,以及可以吸引他们通过阻塞的步骤的因素:动机/激励。

比如,为导入联系人,需要下载并安装应用程序,这可能涉及了很大的摩擦。我们可以考虑消除或减少摩擦的手段。如果没有办法消除摩擦,或者完全解决担忧,我们需要考虑激发用户操作的动机以及提供适当的激励。无论摩擦或担忧如何,用户的激励或动机是通过处理这个步骤来吸引他们。如果他们完成这个步骤有很大的奖励,他们会有足够的动力。

除此之外,重新思考整个流程,将用户的Wow时刻提前,也可以实现Wow优化。比如不是先要求用户注册,填写个人信息,而是直接先给他们访问搜索报告,让他们先得到Wow。

大多数营销者讨厌这样做,因为他们渴望尽可能得到用户的电子邮件地址。但是,如果进行A/B测试,将该方法与其它方法进行对比,你可以清楚地看出,新流程比旧流程的完成注册数量更高。