2020-09-19日客套企业名录搜索软件新增63789条企业名录资源,注册提取>>>

当新销售代表入职,作为销售领导者,所做的最有价值的投资,就是确保这些新员工为以后的成功做好准备。首先要让他们明白怎么才算成功。一个全生产力的客户经理(AE)每个月需要完成多少交易才能完成配额任务?他们需要维护的销售管道价值要多少?他们每周应该参加多少客户会议?对于销售开发代表(SDR)也是一样:他们每月应该接触多少个客户,他们每月应该创建多少商机,等等。每个销售管理者应该对资深销售代表的生产力有一个清晰的了解。这样才能在新员工成长的过程中,为他们设定正确的目标。

设定成长目标

如果你知道一个资深销售代表的成功是什么样,你就可以倒推确定相关的领先指标是什么。举例来说,如果你希望新客户经理从入职到达到全生产力只花费4个月,同时你的平均销售周期为60天。那么客户经理的成功最好设置为:他们能否在2个月以内将销售管道填满。只有这样,才能确保他们有完整的销售周期将管道内的商机成交,并且在4个月的时候完成全部配额任务。比如:

在构建销售管道时,如果你知道与客户第一次会议后,平均需要2周时间才能将其转化为商机,那么新的客户经理就需要在6周以内,在客户会议安排上达到全生产力。只有这样,到8周后也就是2个月后,销售管道才能填满。

同样的逻辑对新的销售开发代表也是适用的。打电话和发邮件的目标应该在他们完成入职培训后就立即达到,而这些活动的转化率应该随着他们的成长而增加。如果知道对于资深SDR来说,创建一个商机平均需要多少销售活动;那么新员工从工作第一周到他们完全成长起来的过程中,你都可以设置合理的预期。比如,如果你希望他们在第2个月达到销售可接受线索(SAL)或销售合格商机(SQO)的目标,那么你应该有一个明确的路径,让他们在第3周达到创建客户会议的目标。

目标沟通和进度跟踪

之所以采取这种方法,制定明确的成长目标(很多情况下都是按周制定,企业销售周期更长的可以按月制定),是因为这样你就能够向新销售代表清楚的解释,为什么在他们成长过程中要达到某些特定的里程碑,以及如何达到这些里程碑。这会会使他们为以后的成功做好准备,并持续的完成配额任务。比如下图的AE指标样例。

按照每周1对1会议形式,对成长指标进行跟踪。1对1会议交流大纲如下。新员工将有机会在整个成长阶段接受指导,以使他们能够长期成功。

根据销售成熟度进行迭代

如果不能很容易的得到这些指标(也许是因为公司在早期阶段,早期的销售一直是创始人在做),但你仍然可以使用可以得到的信息来设置一些初始的指导方针,并在有一组销售代表时,测试它们看看他们是否符合实际。你可能发现,在一个没有专门的销售支持功能的早期阶段的公司中,考虑到你能够提供的培训水平,你对成长期的最初期望可能过于激进,你需要调整计划,让早期招聘的人员有更长的成长时间。随着企业在整合和教授新员工方面的实践越来越多,到达全生产力的时间应该会缩短。

对于已经具有多个资深销售代表的企业,你可以使用所掌握的指定岗位员工如何成长的数据,建立一个更复杂的成长计划。比如,之前中型市场的AE建立销售管道用了多长时间?你最近招聘的10个企业SDR花了多长时间来确定每周的会议数量?此时,销售绩效分析方案,可以帮助你了解过去的入职培训班发生了什么,以便对未来的入职培训班设置预期。将新员工与其同事的平均水平进行比较,可以提供另一个数据视角,了解在你的企业中成功成长是什么样子。

销售绩效管理软件可以提供的帮助

在这类软件中,你可以选择“成长性”时间框架,设置所有团队成员在自己岗位上的开始日期,这样你就可以使用员工之前的成长信息,来形成前面的的目标设置。

它还提供告警功能,可以了解某个员工与同事平均水平之间的差距。

它还可以在成长期内自动设定目标,随着时间的推移逐步上升。这样你就可以看到一个新销售代表是如何针对目标商机数量,建立商机管道的,这个目标会线性增加,以达到完全成长的目标。