当新销售代表入职，作为销售领导者，所做的最有价值的投资，就是确保这些新员工为以后的成功做好准备。首先要让他们明白怎么才算成功。一个全生产力的客户经理（AE）每个月需要完成多少交易才能完成配额任务？他们需要维护的销售管道价值要多少？他们每周应该参加多少客户会议？对于销售开发代表（SDR）也是一样：他们每月应该接触多少个客户，他们每月应该创建多少商机，等等。每个销售管理者应该对资深销售代表的生产力有一个清晰的了解。这样才能在新员工成长的过程中，为他们设定正确的目标。

设定成长目标

如果你知道一个资深销售代表的成功是什么样，你就可以倒推确定相关的领先指标是什么。举例来说，如果你希望新客户经理从入职到达到全生产力只花费4个月，同时你的平均销售周期为60天。那么客户经理的成功最好设置为：他们能否在2个月以内将销售管道填满。只有这样，才能确保他们有完整的销售周期将管道内的商机成交，并且在4个月的时候完成全部配额任务。比如：

在构建销售管道时，如果你知道与客户第一次会议后，平均需要2周时间才能将其转化为商机，那么新的客户经理就需要在6周以内，在客户会议安排上达到全生产力。只有这样，到8周后也就是2个月后，销售管道才能填满。

同样的逻辑对新的销售开发代表也是适用的。打电话和发邮件的目标应该在他们完成入职培训后就立即达到，而这些活动的转化率应该随着他们的成长而增加。如果知道对于资深SDR来说，创建一个商机平均需要多少销售活动；那么新员工从工作第一周到他们完全成长起来的过程中，你都可以设置合理的预期。比如，如果你希望他们在第2个月达到销售可接受线索（SAL）或销售合格商机（SQO）的目标，那么你应该有一个明确的路径，让他们在第3周达到创建客户会议的目标。

目标沟通和进度跟踪

之所以采取这种方法，制定明确的成长目标（很多情况下都是按周制定，企业销售周期更长的可以按月制定），是因为这样你就能够向新销售代表清楚的解释，为什么在他们成长过程中要达到某些特定的里程碑，以及如何达到这些里程碑。这会会使他们为以后的成功做好准备，并持续的完成配额任务。比如下图的AE指标样例。

按照每周1对1会议形式，对成长指标进行跟踪。1对1会议交流大纲如下。新员工将有机会在整个成长阶段接受指导，以使他们能够长期成功。

根据销售成熟度进行迭代

如果不能很容易的得到这些指标（也许是因为公司在早期阶段，早期的销售一直是创始人在做），但你仍然可以使用可以得到的信息来设置一些初始的指导方针，并在有一组销售代表时，测试它们看看他们是否符合实际。你可能发现，在一个没有专门的销售支持功能的早期阶段的公司中，考虑到你能够提供的培训水平，你对成长期的最初期望可能过于激进，你需要调整计划，让早期招聘的人员有更长的成长时间。随着企业在整合和教授新员工方面的实践越来越多，到达全生产力的时间应该会缩短。

对于已经具有多个资深销售代表的企业，你可以使用所掌握的指定岗位员工如何成长的数据，建立一个更复杂的成长计划。比如，之前中型市场的AE建立销售管道用了多长时间？你最近招聘的10个企业SDR花了多长时间来确定每周的会议数量？此时，销售绩效分析方案，可以帮助你了解过去的入职培训班发生了什么，以便对未来的入职培训班设置预期。将新员工与其同事的平均水平进行比较，可以提供另一个数据视角，了解在你的企业中成功成长是什么样子。

销售绩效管理软件可以提供的帮助

在这类软件中，你可以选择“成长性”时间框架，设置所有团队成员在自己岗位上的开始日期，这样你就可以使用员工之前的成长信息，来形成前面的的目标设置。

它还提供告警功能，可以了解某个员工与同事平均水平之间的差距。

它还可以在成长期内自动设定目标，随着时间的推移逐步上升。这样你就可以看到一个新销售代表是如何针对目标商机数量，建立商机管道的，这个目标会线性增加，以达到完全成长的目标。

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