关于SaaS业务的环境变量，我们已经介绍了两个：市场类型以及所处发展阶段。现在你清楚了公司所面临的市场特点（是现有市场、细分市场还是全新市场），以及公司所处的发展阶段（是要探索产品市场契合度，还是要实现可重复、可扩展、可盈利的增长模型，还是要扩展业务）。

现在我们介绍第三个变量：客户类型。也就是说，你的目标客户是什么类型？公司市场不同、发展阶段不同，相应的，要服务的客户类型也不相同。不同的客户类型，其价值观、消费心态是不同的，对于营销活动做出的反应也是不同的。因此需要我们准确判断客户类型，从而开展有针对性的活动。

五种截然不同的客户类型

在我们所接触到的客户中，有五种截然不同的客户。

技术狂热型客户：新产品应用的创新者

这类客户对新技术、新产品、新趋势等一切新奇的玩意，有着非常强烈的兴趣。他们善于发现新产品具有的独特优势。他们愿意花上几个钟头的时间来研究新产品的操作和功能。当然，刚刚推向市场的产品根本不可能完全具备顾客需要的所有功能，但他们愿意容忍异常复杂的产品说明书和极其缓慢的运行速度。很多时候这些新产品会遗漏一些常见的功能，而且在引入一些必要功能的时候用户还需要采取一系列非常繁琐的步骤，但即使是这样，这些技术狂热型客户也毫不在意。按照他们的话来说，他们这样是在推动技术的进步。他们之所以愿意对产品做出认真的检测和评价，仅仅是因为他们真正关心科学技术的进步。

在商业领域，技术狂热者非常乐于成为任何创新技术的守门人。他们不仅对这些新技术非常感兴趣，而且他们也是大家公认的最有能力对新技术进行早期评价的人。

无论是作为一个购买群体，还是作为影响公司购买决策的主要力量，技术狂热者相对于其他消费者群体来说，在决定采用新技术的时候都不会有太苛刻的要求，但是也不能因此忽略了他们非常重视的一些问题。第一个并且也是最为关键的一个问题就是：他们真正想知道的是真相，而不是任何花哨的噱头。无论何时何地，只要遇到了技术方面的问题，他们都希望能够马上找到一个知识渊博的人来解答自己的疑问。虽然这些要求并不符合企业管理者的利益。

他们希望自己能够在第一时间了解到高科技行业的新动向。通过与这些技术狂热者的公开合作，你不但能够在产品设计周期的一开始就得到一些非常有价值的反馈，与此同时你还能够为自己找到一些忠实的支持者，他们影响的不仅仅是自己公司中的购买者，而且还包括市场中很多其他的消费者。

如果想吸引这些技术狂热者的注意，你需要将产品信息公布在他们经常去的地方。通常情况下，广告非常适合这个群体，因为与其他群体相比，只有这些技术狂热者最有可能要求你提供一些产品宣传单、免费的产品演示或者其他任何有用的东西。最后，不要浪费时间去制作一些精美的广告——对于他们来说这些天花乱坠的宣传材料，只能称得上是拙劣的营销伎俩。事实上，你可以将产品信息直接通过电子邮件发送给他们，他们肯定会一页一页地认真阅读。

任何一项技术创新都会拥有一些追随者，这些人会仅仅为了确定这项创新是否可行而尝试使用。他们代表的是市场中的先锋部队，也是有关某项产品或服务的参考意见的最初来源，而且在产品的故障被完全排除之前，他们还充当着测试人员的角色，不断地为产品或服务提出大量的改进意见。

远见型客户：新产品的早期采用者

有远见者通常是非常少见的，他们一般拥有非凡的洞察力，能够成功地将一项新兴的技术与战略性的机遇结合起来，他们也能够将这种洞察力转变为一个具有高可见度和高风险的项目，而且他们的号召力还能够激励群体中的其他成员参与到这个项目中来。他们是新产品的早期采用者。

当肯尼迪在美国发起太空计划的时候，他向所有的美国人展示了一个全新的自己：一位富有远见的总统。当福特为了让美国的每个家庭都能买得起汽车而启用流水线作业方式大批量生产汽车的时候，他就成为了美国商业领域中最负盛名的有远见者之一。当乔布斯将施乐帕洛阿尔托研究中心研制的接口安装到“除他之外所有人”的个人计算机中，然后迫使个人计算机行业中的其他企业无奈地接受装有这种接口的计算机时，他也毫无疑问地成为了行业中不可忽视的一名有远见者。

作为一个具有高度积极性并且受“梦想”激励的团体，有远见者很有可能加入企业的管理阶层。他们心中怀有的梦想的核心是一种业务目标而不是技术目标，这就要求企业本身或者企业的顾客在处理业务时采用的方式发生重大的突破。

这些远见者，愿意冒着巨大的企业风险勇敢地采用当时还未经过检验的新技术。他们的目的就是利用这些技术在生产效率和顾客服务方面取得突破性的改进。有远见者追求的并不是小小的改善，而是根本性的突破。科学技术之所以如此重要是因为它承诺会帮助有远见者实现梦想。

另外，有远见者与技术狂热者不同，他们并不是从某个系统采用的技术中获得价值，而是从这项技术带来的战略突破中获得价值。他们愿意承担非常高的风险来推行这些项目。他们愿意与一些几乎或者完全没有任何资金的销售商合作，他们愿意对那些刚刚研制成功、但还没有经过任何测试的产品进行投资。

由于能够洞察自己关心的一些技术所具备的巨大潜力，这些有远见者成了所有的技术采用群体中对价格最不敏感的一个。典型地说，他们的预算都非常充足，而且正是因为如此，他们才能够为了一项战略计划的实施投入大量的资源。

虽然有远见者会很轻易地做出购买决策，但是要想真正地取悦他们仍然是一件比较困难的事情。这是因为他们希望自己买到的是一个梦想——但是在某种程度上说，他们买到的梦想将永远只能是梦想。事实上，这个梦想的实现需要高科技企业将无数的技术融合在一起，但是在战略计划刚开始被推行的时候，这些技术中有很多尚不成熟，有一些技术甚至是根本不存在的。所以，在计划的推行过程中，万事顺利、不出一点差错的可能性是非常小的。

有远见者具有的另外一个非常重要的特点就是他们总是急急忙忙。他们习惯于将未来看做宝贵的机遇之窗，而且他们总会认为这扇机遇之窗马上就会关闭。所以，他们总是对自己施加时间期限上的压力——也就是所谓的萝卜加大棒政策，完成任务就能够获得丰厚的回报，不然就要接受惩罚——以此推动项目取得更快速的进展。

与有远见者达成交易的唯一可行的方式就是通过一批小规模、高水平的直接营销队伍。在销售周期的一开始，你必须要求这个销售团队能够理解有远见者的目标，并让他们相信你的企业和产品可以帮助他们实现目标。在销售周期的中间阶段，你需要灵活调整自己的职责，因为你要开始适应有远见者的工作计划了。在销售周期的最后阶段，你需要在与有远见者的较量中小心行事，你既要让他们对自己的远景目标充满希望，又不能轻易向他们承诺一些在规定时间内无法完成的任务。这一切都需要有一位成熟老练的销售代表尽心工作。

从沟通方式的角度来说，一般不是你找到有远见者，而是远见者找到你。并且更为有趣的是，他们通常是通过维持与技术狂热者的关系而找到你的。这也从另一个方面体现了抓住技术狂热者这个消费者群体的重要性。

总之，有远见者代表了产品生命周期中的一个早期机遇，这个群体不仅能够为企业带来短暂但非常可观的收入，还可以帮助企业吸引消费者的注意，使自己获得一个众人瞩目的地位。当然，获得这样一个机遇是需要付出代价的——因为你不仅需要面对一群异常苛刻的顾客，另外你还要承担一个高风险的项目，而这个项目却极有可能以失败告终。但是如果缺少了有远见者的推动力量，很多高科技产品根本不可能被市场所接受，髙科技企业也无法在机遇之窗中显示自己的地位。

实用型客户：新产品的前期大众客户

实用主义者到底是一些什么样的人呢？事实上，虽然他们的地位非常重要，但我们确实很难对他们的特征进行描述，原因是他们并不像有远见者那样善于吸引众人的目光。他们并不是鼎鼎大名的哈姆雷特，而只是哈姆雷特的大学密友赫瑞修。他们不是众人皆知的堂吉诃德，而只是唐吉诃德身边默默无闻的忠实侍从桑丘。实用主义者从未在生活中炫耀自己的地位，而只是默默接受生活为他们定下的位置。他们并没有做出令人瞩目的成就，但他们却是市场持续发展的动力。

成功地向实用主义者推销产品并不是一件很困难的事情——你只需要理解他们的价值观并且尽心地为他们提供服务即可。为了更准确更深刻地了解他们的价值观，你就要明白这样一个事实：如果有远见者的目标是取得显著的突破，那么实用主义者的目的就是看到些微的改善——逐步的、可衡量的、而且可预见的进步。如果实用主义者想要安装一款新产品，他们会想要知道其他人对这款产品的评价如何。在实用主义者的字典里面，风险这个词是很可怕的——在他们看来，风险并不代表难得的机遇和雀跃的内心，而是有可能让他们浪费很多时间和金钱的重大危机。虽然在必要的时候他们也会承担风险，但是首先他们一定会为自己找到一个安全的藏身之所，然后谨慎地采取措施应对风险。

实用主义者在购买产品的时候，他们关心的是推出这些产品的公司、产品的质量、支持性产品和系统界面的基本设施，以及他们将要获得的服务是否值得信赖。换句话说，他们计划在未来很长的一段时间内都要使用自己购买的这些产品，所以有些问题不得不认真考虑。相反，有远见者则更有可能不停地制定新计划，打算买进大量的新产品，然后利用它们作为下一项创业大计顺利起航的新起点。

实用主义者的目光总是“垂直的”，这也就是说，他们总是与行业中和他们非常相似的人有更多的交流，而技术狂热者和早期采用者则更习惯于采用一种“水平的”交流方式，他们经常会跨越行业的界限在各个行业寻找志趣相同的人。这个差别就意味着企业很难跨入一个新的行业将产品销售给实用主义者。然而一旦刚创建的企业在特定的纵向市场中贏得了实用主义购买者的青睐，这些顾客就会对企业非常忠诚，有必要的时候甚至会牺牲自己的利益来帮助企业获得成功。

实用主义购买者的最后一个特点就是他们希望看到合理的竞争——其中一个原因是为了降低购买产品的成本，另一个原因则是一旦出了什么问题，他们还可以依赖于其他的一些企业，这会让他们觉得非常安全。最后还有一个原因就是他们需要确信自己买到的产品来自于市场中起主导作用的一流企业。

实用主义者对产品的价格并不是太敏感。他们愿意为了顶尖质量的产品或者一些特别的服务适当支付一些额外的费用，但若是面前的产品并不具有任何特殊的差别优势，他们就会变得非常精明，他们会想尽一切办法试图达成最划算的交易。这是因为他们通常都会对自己的工作和自己的公司做出一种职业承诺，他们每一年的工作支出和为公司带来的收入都要经过精确的计算和衡量。

总的来说，在向实用主义者销售产品的时候你必须要有足够的耐心。你必须透彻地了解他们所从事的具体业务中一些主要的问题。他们参加的一些专门的行业会议或贸易博览会，你也必须出席。你需要经常出现在他们时常会阅读的一些知名杂志的文章里。你需要进入他们所在行业中的其他一些公司。你需要拥有一些专门针对他们所在行业的产品，而且这些产品的应用功能应当已经非常成熟。你需要与其他一些为他们所在行业提供服务的销售商成为合作伙伴或结成共同的联盟。最后，你还需要为自己贏得一个产品质量高、服务优良的好名声。总之，你必须让自己成为他们可供选择的供应商中最耀眼的一个。

保守型客户：新产品的后期大众客户

从数学角度来看，技术采用生命周期模型告诉我们：实用主义者和保守主义者的数量大致是相同的。换一种说法就是，在任何一个特定的技术采用生命周期中，保守主义者大约占据顾客总量的1/3。然而，作为一个顾客群体，企业从他们那里获得的利润却很少能够达到真正的水平，这在很大程度上要归因于高科技企业往往无法与这些顾客拥有相同的兴趣或立场。

保守主义者对于不连续性创新有一种本能的抗拒。与新的进步来说，他们往往对传统更加信任。并且，一旦发现了一些非常适合自己的东西，他们就会一直坚持下去。举个例子来说，髙科技行业中的大部分人都将美国的互联网先驱埃瑟·戴森视为一名有远见者，但是从文字处理软件来看，她就成为了一名确确实实的保守主义者——自从20世纪80年代早期一直到现在，她一直在坚持使用Xywrite软件，这是她这些年来使用过的唯一一个文字处理软件，但我们平常人却早已开始使用Microsoft Word程序了。是的，Xywrite软件适合她，这就是最为关键的一个选择标准。

从这个意义上说，保守主义者和早期采用者可能更为相似。这两个群体都会一直坚守着自己的立场，拒绝加入实用主义者的群体。无可否认，在很多情况下保守主义者都是在一项新产品进入市场很久之后才会勉强抛开自己的抗拒之心，而原因却仅仅是为了不至于太落后于身边的人。因此这一点是你尤其应当注意的，保守主义者愿意使用这些产品并不代表他们喜欢这些产品。

事实上，保守主义者会对髙科技怀有一丝的恐惧心理。因此，他们通常只会在技术采用生命周期的最后才会决定投资购买，那时产品的设计已经非常成熟，企业之间对市场份额的竞争也使产品的价格大幅度降低，而且产品本身也已经能够被完全商品化。通常情况下，保守主义者购买高科技产品的真正目的仅仅是不希望自己被怠慢。但不幸的是，由于他们在市场中处于低利润率的一端，企业通常不会与这些顾客建立一种比较稳定可靠的关系，所以他们反而经常被怠慢。

保守主义者更愿意购买预先装配好的软件包，因为这样他们只需要支付非常低的折扣价格就可以使用所有的功能了。最后他们还希望听到的一些话则有可能是刚刚购买的这款软件包并不支持自己已经安装好的打印机。他们希望高科技产品就像冰箱一样——打开冰箱门，里面的灯自动亮了，食品一直保持冷冻状态，而你什么都不需要考虑。也就是说，他们所认为的最优秀的产品必须只能具备一种功能，例如文字处理程序、计算器、复印机和传真机等。如果只需要一台电脑就可以同时实现上面的四种功能，保守主义者反而并不会对此感到兴奋——相反，他们会觉得这有点令人讨厌。

怀疑型客户：新产品使用的落后者

作为构成技术采用生命周期中最后1/6的一个群体，除了阻碍购买之外，落后者并没有对髙科技市场发挥任何其他的作用。因此，高科技企业针对这些怀疑主义者开展营销活动的主要目的就是中和他们造成的不利影响。

怀疑主义者一直试图指出的是，在大部分情况下，他们在购买产品时销售商信誓旦旦的保证最后几乎都不可能实现，也就是说新的产品系统并不能提供销售商保证过的那些功能。当然这并不是说他们买到的产品不具有任何价值，而是说这些产品的真正性能往往无法达到他们购买时的预期。

怀疑主义者最终能够向高科技销售商提供的一项服务就是不断地指出销售人员在售货时的保证与他们交付的产品之间存在的分歧，而这些分歧又会轻易导致顾客对产品的失望，最终这些不利的评价则会通过人们在市场中的散播令我们这些销售商无奈地痛失手中大量的市场份额。

判断你的客户类型

通过以上的描述，可以发现，客户类型不同，其关注点和价值观是不一样的，所要采取的吸引客户购买的手段也是不同的。通常而言，这与公司所处的发展阶段密切相关。当产品刚刚起步时，你所要争取的大部分是技术狂热型客户，他们为产品的技术创新兴奋不已。随后，在实现产品与市场契合的过程中，远见型客户开始出现。他们能够容忍产品的各种不足，雄心勃勃要实现自己业务目标。

但是按照杰弗里•摩尔的分析，从产品早期采用者到早期大众客户，也就是从远见型客户群到实用型客户群，会面临非常大的挑战，也就是需要所谓的“跨越鸿沟”。为此需要你像发动诺曼底登陆一样，集中优势力量，选择细分市场，全力进攻，迅速推进。

那么，你现在的客户类型是哪一种呢？这个客户类型与公司的发展阶段相适应吗？比如，在产品还没有具备市场领导力的时候，争取实用型客户是很困难的，而对于远见型客户和技术狂热型客户则不是障碍。当你进入主流市场，面对新一代创新产品竞争时，和它竞争市场领导力和企业优势，要比单纯竞争产品和技术，更为有利。