“五个为什么”技术是由丰田工业公司创始人丰田章一于20世纪开发的，在问题根本原因分析方面，得到广泛的应用。因为问题的真实原因常常被其他更明显的表现症状掩盖，而通过提出和回答五次“为什么”，我们可以直达根源。

举个例子：

为何产品发布了新版本，而销售人员却不知道？（因为销售人员没有看到发版通知。）
为何销售人员没有看到发版通知？（因为发布消息通知的IM软件，没有弹出消息提示）
为何没有弹出提示消息？（因为IM软件消息服务器失去响应。）
为何失去响应？（因为它依赖了一个新的第三方组件。）
为何依赖了一个新的第三方组件？（因为开发其他功能，开发人员引入该组件，而运维人员并没有配置访问许可。）

可见，即使在这种比较简单的例子中，问题的根源从一个系统异常问题（产品发布了新版本，而销售人员却不知道）转向了人为管理失误（开发和运维之间协调出现问题）。通过“五个为什么”方式，可以帮助我们更深入的了解问题的根源。

在《精益创业》中，Eric Ries也对该方法做了详细的介绍。简单来说，在进行“五个为什么”的实践当中，一些基本的原则需要注意和遵循：

按问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案。换言之，当症状较轻时，投入得少些，而症状较重时，则要多投入。除非遇到重大问题，不作大笔投入。比如在以上案例中，解决问题的方案可以是修复IM服务器，运维人员配置新组件访问许可，也可以考虑设计多个消息通知渠道，当然还要让开发部门和运维部门之间的沟通协调机制进行完善。
面对错误时，人会本能地认为问题出在他人的部门、认知或个性中，“五个为什么”的目标是要帮我们看到事情的客观真相，认识到一些固有问题不是因人们无能，而是由糟糕的流程引起的，从而做出相应的补救措施。
对第一次错误要容忍。
不允许同样的错误发生两次。
每当错误出现，问一下自己：我该如何防止再次陷入如此境地？
从小处做起，尽量具体，尽量先针对一小类问题入手。症状越具体，在召开“五个为什么”会议时，就越容易让大家明白。
委派一位“五个为什么”负责人非常有益。这个人负责主持每次“五个为什么”会议，决定要采取哪些防范步骤，并且分配会后的跟进工作。
不要把“历史包袱”放到“五个为什么”的流程中，如果试图解决所有浪费多年时间的“历史包袱”问题。但由于这类问题过于复杂，要迅速找到解决方案太难了。
每个和问题相关的人员都必须出席“五个为什么”会议。很多企业组织不要求工作繁忙的员工参加根本原因的讨论，觉得这样可以节省时间。但是这种节约要不得。
每次“五个为什么”的讨论开始时，首先花几分钟时间解释一下这个流程的目的是什么，以及会怎样进行，这对第一次参加会议的人很有好处。尽量使用让团队成员有切身感受的案例，会起到很好的效果。

为更好的利用“五个为什么”方法对问题进行分析与跟踪，这里有一个模板，可以帮助大家开始自己的实践。

当然，“五个为什么”方法在理论上非常简单，但实践起来却不是那么容易。它需要有对它了解透彻的人，来为那些不太了解的人引导讨论的形式和方向，需要从上到下一个相对权力下放、彼此信任的轻松环境。否则就有可能变成“甩锅大战”。有兴趣的同学，可以搜索下“我司年终总结会开崩了”这篇精彩图文，感受下“五个为什么”一旦跑偏，会形成怎样的另类实践。