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“五个为什么”技术是由丰田工业公司创始人丰田章一于20世纪开发的,在问题根本原因分析方面,得到广泛的应用。因为问题的真实原因常常被其他更明显的表现症状掩盖,而通过提出和回答五次“为什么”,我们可以直达根源

举个例子:

  1. 为何产品发布了新版本,而销售人员却不知道?(因为销售人员没有看到发版通知。)
  2. 为何销售人员没有看到发版通知?(因为发布消息通知的IM软件,没有弹出消息提示)
  3. 为何没有弹出提示消息?(因为IM软件消息服务器失去响应。)
  4. 为何失去响应?(因为它依赖了一个新的第三方组件。)
  5. 为何依赖了一个新的第三方组件?(因为开发其他功能,开发人员引入该组件,而运维人员并没有配置访问许可。)

可见,即使在这种比较简单的例子中,问题的根源从一个系统异常问题(产品发布了新版本,而销售人员却不知道)转向了人为管理失误(开发和运维之间协调出现问题)。通过“五个为什么”方式,可以帮助我们更深入的了解问题的根源。

在《精益创业》中,Eric Ries也对该方法做了详细的介绍。简单来说,在进行“五个为什么”的实践当中,一些基本的原则需要注意和遵循:

  1. 按问题的五个等级,不断向每一级按比例投入解决方案。换言之,当症状较轻时,投入得少些,而症状较重时,则要多投入。除非遇到重大问题,不作大笔投入。比如在以上案例中,解决问题的方案可以是修复IM服务器,运维人员配置新组件访问许可,也可以考虑设计多个消息通知渠道,当然还要让开发部门和运维部门之间的沟通协调机制进行完善。
  2. 面对错误时,人会本能地认为问题出在他人的部门、认知或个性中,“五个为什么”的目标是要帮我们看到事情的客观真相,认识到一些固有问题不是因人们无能,而是由糟糕的流程引起的,从而做出相应的补救措施。
  3. 对第一次错误要容忍
  4. 不允许同样的错误发生两次
  5. 每当错误出现,问一下自己:我该如何防止再次陷入如此境地
  6. 从小处做起,尽量具体,尽量先针对一小类问题入手。症状越具体,在召开“五个为什么”会议时,就越容易让大家明白。
  7. 委派一位“五个为什么”负责人非常有益。这个人负责主持每次“五个为什么”会议,决定要采取哪些防范步骤,并且分配会后的跟进工作。
  8. 不要把“历史包袱”放到“五个为什么”的流程中,如果试图解决所有浪费多年时间的“历史包袱”问题。但由于这类问题过于复杂,要迅速找到解决方案太难了。
  9. 每个和问题相关的人员都必须出席“五个为什么”会议。很多企业组织不要求工作繁忙的员工参加根本原因的讨论,觉得这样可以节省时间。但是这种节约要不得。
  10. 每次“五个为什么”的讨论开始时,首先花几分钟时间解释一下这个流程的目的是什么,以及会怎样进行,这对第一次参加会议的人很有好处。尽量使用让团队成员有切身感受的案例,会起到很好的效果。

为更好的利用“五个为什么”方法对问题进行分析与跟踪,这里有一个模板,可以帮助大家开始自己的实践。

当然,“五个为什么”方法在理论上非常简单,但实践起来却不是那么容易。它需要有对它了解透彻的人,来为那些不太了解的人引导讨论的形式和方向,需要从上到下一个相对权力下放、彼此信任的轻松环境。否则就有可能变成“甩锅大战”。有兴趣的同学,可以搜索下“我司年终总结会开崩了”这篇精彩图文,感受下“五个为什么”一旦跑偏,会形成怎样的另类实践。