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销售人员经常面对的不是客户的需求,而是客户的要求。凡是客户提出的清晰的甚至可量化的指标,比如,产品的规格、型号、技术参数、数量、金额等,都不是需求,而是要求。

客户的要求不稳定,随时会变,而且变化往往会让销售人员摸不着头脑,甚至一线的采购人员也摸不着头脑,只会说“领导的要求变了”。其实真正的决策人心里都有目标,各种要求都是围绕着这个目标提出的,这个要达成的目标或者要解决的问题,才是客户的需求。

要求的出现有几种可能:

(1)客户的需求已经明确,销售人员看到的只有要求。客户的需求开发已经由竞争对手完成(越复杂的项目,客户越没可能自己想明白),而且得到了客户的认同,但是大多数情况下,客户不会从头到尾都只接触一家供应商,因此,在有了有倾向的供应商的情况下,还会拉上另外一些供应商来聊聊,不过,客户又不愿意在这些供应商身上花费太多时间,就会提一些明确的要求,要求供应商提供方案和价格以供选择。对于这种要求,你做得再好,也是备胎。

还有一种可能,销售人员开始接触的往往是一些职位不高的人员,很多时候他们看不到真正的需求,只把采购当成某个具体的任务来完成。如果在这个层面做单,很难做大,也很难建立竞争优势。

(2)客户的需求也不明确,但是销售人员没有挖掘需求,只是围绕着要求打转,双方都很苦恼。比如,客户要找我们做一个课程,给了明确的大纲和模块。照着这个做下去,发现客户不停地要为课程增加新内容,明明是销售技能类的课程,还要加心态调整的内容,要加策略分析的内容,可能拿给使用部门看了之后又要加品牌、产品的内容,最后搞出一个四不像的东西。客户的要求也有道理,这些内容都很重要啊,你凭什么不往里加,你不加,我就去找愿意往里加的人来做。

究其原因,是客户也不知道这活该怎么干,只能不停地提出要求去试错,为了减少风险,就再去拉一些人来提供意见,如此下去,这活就没法干了。

凡是满足要求的行为,在大客户销售当中结果往往不妙,销售人员应该做的是回溯需求。

回溯需求的三个关键问题是:为什么?谁说的?是时机吗?

“为什么”指的是对方为什么会有这个要求,想要解决什么问题。通过这样的探询,往往会发现对方提出的要求不是解决问题的最佳方案,也就不用去响应。很多时候客户也不知道该怎么干,如果有人帮他厘清了问题,客户也就明确了方向,不会有那么多稀奇古怪的要求。

“谁说的”指的是这个要求是谁提的,要解决的是谁的问题。销售人员不能笼统地说这是客户的要求,而要搞清楚具体是谁的意思。有些人的要求算不了数,可以不用理睬,或者说得极端一点,在搞不清楚决策人的需求之前,其他人的要求都不算数。有些时候,甚至会发现某个要求是销售人员造出来的,根本找不到客户内部具体的人对此要求负责。

案例

有一次,我受朋友之托去他的软件公司帮他做销售项目分析。他手下的一个销售人员号称有一个大项目,客户表示建这个系统是今年的头等大事,需要技术人员加班提供详细的系统功能介绍。在接下来的十分钟里,我只追问一个问题:“谁说的?”这位销售人员从一开始的活灵活现到闪烁其词,最后得出一个结论,没有任何人明确表态这个系统很重要,也没有任何人和他讨论过这个系统可以解决什么问题,“提供详细的系统功能介绍”这个要求完全是销售人员一厢情愿提出来的,或者说是客户为了搪塞这个销售人员提出来的。方案交上去了,只能是给对方淘汰掉我们的借口,随便找出哪个功能不符合要求就可以了。

“是时机吗”指的是目前是不是解决这个问题的最佳时机。时机不对,做了也白做。比如,在客户高层动荡时期,只适合做常规的项目,能出彩、能带来巨大收益的项目都不适合推进,因为不知道会不会得到高层支持,风险太大,就算侥幸做出了效果,也很难形成足够大的内部影响力(不能表功),还不如暂缓。

通过追问这三个问题,销售人员才能真正发现客户的需求,销售工作才能有效开展。