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销售人员在跟进项目时通常需要对当前项目形势有一个把握,这是因为在销售人员了解项目形势之后,可以对项目成交率有一个大致的把握,那么销售应该如何分析当前项目形势?

项目形势分为客观判断和主观判断。客观判断有三个维度,分别是项目所处阶段、客户紧迫程度和竞争态势。

第一个维度是项目所处阶段。现在处在什么样的阶段?何以证明?

销售阶段和销售漏斗直接相关。销售漏斗是一个重要的、有效的销售管理模型。IBM、西门子、微软、甲骨文、SAP等企业,都有自己的销售漏斗。每个公司,根据自身业务特点,划分了不同阶段,以及每个阶段的赢率。有些公司会进一步细化,定义不同阶段客户的采购动作、销售人员应该开展的工作、可以调用的销售资源等,指导销售人员推动项目,直至成交。

在策略销售中,我们将项目分为四个阶段,分别是意向阶段、方案阶段、商务阶段和成交阶段。意向阶段是指客户有实现目标、解决问题的动机或意向;方案阶段是指客户开始梳理需求、评估和优化方案;商务阶段是指客户研讨实施计划,明确投资回报及风险;成交阶段是指客户即将做出最终决策。

第二个维度是客户紧迫程度。客户紧急吗?是正在做、着手引入,还是以后再说?我们将客户紧迫程度分为四类:紧急、正在做、着手引入和以后再说。

紧急:客户有内在或外在的压力,很急迫地希望达成目标或改变现状,希望尽快完成采购并付诸实施。这种情况下,客户会聚焦关键需求,尽快开展采购。

正在做:项目正在按部就班进行,一切都按时间或计划符合常理地开展着,没有太多外在压力和时间限制,同时客户相关人员已经形成了明确动机或明确需求,已经认识到这件事情的重要性和必要性。

着手引入:项目刚刚开始导入,或许只是少部分人“先知先觉”,需要更多的人参与进来。或许需要使需求更清晰、使更多人坚定信心,推动立项或流程向前进行。

以后再说:项目或许已经火热朝天过了,或许刚露尖尖角,但因种种原因遭到延期或否决。这种情况下,需要了解客户内部更多人的想法,是保持观望,还是全力争取重新启动这个项目,销售人员应结合总体策略和自己销售漏斗中的项目数量和质量决定是否跟进。

第三个维度是竞争态势。竞争对手是谁?和主要竞争对手比,我们是领先还是落后?为了制定有效的策略,我们把竞争态势分为四类:劣势、平手、优势、单一竞争。

劣势:我们在这个项目的竞争中有很多不利的因素。可能是我们还没有掌握客户的购买动机或关键需求,而竞争对手已找到,对手的方案已经赢得了客户关键人的认可;我们的方案针对客户的需求有明显的缺陷,可能是客户的某个关键人支持对手而对我们做出负面的评价,或者支持我们的关键人处于内部争斗的下等风,总之竞争对手已遥遥领先。这些因素都会影响项目走势,如果照此发展下去将有一个可怕的结果,我们必须为之做出策略性的改变。

平手:我们和竞争对手在这个项目中旗鼓相当。大家都有获胜的机会,客户的某个决策关键人或多个关键人综合起来,没有明确的倾向。在平手的情况下,我们必须找到能够让客户认为我们更有价值的地方,或者具有独特的不可替代的优势,从而将我们与竞争对手区分开来。

优势:在客户认知层面我们领先于竞争对手。客户认为我们的产品方案能够比竞争对手更好地满足他们的需求,或者我们占领了更多“高地”可以控制局面等。在优势情况下,我们要尽可能加强自己优势,把项目向成交的方向推进,同时关注自身劣势和竞争对手可能采取的行动,以自身优势平衡客户已知或未知的劣势。

单一竞争:目前客户只和我们一家在谈这个项目,没有其他竞争厂商的介入。在过去,我们在老客户的重复采购过程中会碰到这种情况,但现在越来越少。

遇到单一竞争,很多销售人员会心中窃喜,觉得客户已尽在掌握之中,不可能选择其他供应商。客户如果真没有选择,心里可能觉得不踏实,如果销售人员再趁火打劫,就会物极必反。单一竞争的潜在的“竞争对手”,其实有很多。例如,有些客户选择放弃这个项目,有些客户将预算移作他用,有些客户的内部团队完成了最初计划对外采购的项目。

以上三个维度,项目所处阶段、客户紧迫程度和竞争态势,都是从客观角度来判断。人类比机器人厉害的地方是人类有很强的直觉。一个项目招标文件刚挂网,80%的情况下,销售人员心里都知道结果,只不过没有向任何人倾诉而已。