之前在文章中提到一句：通用型管理软件的成功40%老板决定，40%产品决定，20%员工决定。

这跟我一直强调解决方案必须得包含“认知”“策略方法”“工具”“人”的观点基本一致，无论是老板还是员工，认知是一件事能不能成的关键。

最近跟人聊天，我总是义愤填膺地抱怨中国企业能躺着挣钱一定不站着。为什么ERP和信息化在中国推行这么多年，最后靠电商推动才有点起色？为什么那么多协作软件，但真正把协作开展起来的企业有多少，试用推行过无数种产品，几乎都不了了之？

我认为，其中最重要的一个原因是，从内部自我驱动变革本身就是件不太可能的事。除非自上而下强权推进，否则就跟历代王朝兴衰一样，强集权的统治才更加稳定长久，试图平衡各方势力的权宜之计，似乎都没好下场。这也是为什么内部创新是件可遇不可求的事。

如果老板能高屋建瓴，考虑清楚是非利弊，自然最好。按照开头写的，搞定老板，这件事成了40%。再找个好点的供应商，概率达80%。

可惜，在客户成功领域，从事这块工作的朋友都没那么幸运，大多数老板对这件事可能都没听过。即便是很多已开展多年客户成功的SaaS企业，聊下来也都是各种抱怨。

所以今天我参考一篇外文，试图从CEO的视角讲讲客户成功这个锅为什么必须得CEO亲自来背。

一 、老思路必定导致老结果

对于客户成功，CEO惯用的行为逻辑是：

  • 招聘客户成功leader
  • 给他委派核心职能部门，例如活跃度提升
  • 甚至给这人在管理组安排一个席位，例如首席客户官(CCO)

这种做法大多失败，不会产生太好的效果。因为，客户成功大多从一个部门兴起，却需要全公司的统筹变革才会真正效果卓著。我跟各种SaaS企业朋友聊，几乎每家公司都不认为客户成功是业务部门，只有配合其他业务部门的份。

这是我和国内几家客户成功比较成熟的企业聊完之后特别有感触的一点，我把客户成功成熟度分成5个层次：

  • 完全被动
  • 部分主动
  • 全部主动
  • 科学管理
  • 精细化提升

这些先行一步的企业几乎都没有完成全部主动到科学管理的跨越，结果处于长期缓慢的优化过程中，客户成功落入食之无味弃之可惜尴尬境地。

我觉得核心还是因为没有完成整个组织的协作统一，让大家利益绑定的原因，导致客户成功需要花费大量时间填坑，本末倒置。

二 、客户成功是企业新的差异化竞争优势

讲到企业差异化竞争，常见从两点出发：

  • 产品：更高效和低成本的生产制造产品
  • 销售：更低成本更大规模的获取新客户

如今，时过境迁：

  • 产品：产品差异化壁垒快速减弱，尤其在国内你动作越快越容易成了别人家的产品经理
  • 销售：互联网和社交网络等，带来信息高度透明和客户更大主动权，商业模式悄然从卖方市场转为订阅模式、结果付费、用完付费等这样的买方市场

客户并不关心你的产品，甚至讨厌你无休止的销售电话，只关注你的产品和服务能不能解决他们的业务问题，你敢不敢给这个承诺。

有远见的企业都在快速布局客户成功，以客户需求为核心，形成强大的竞争壁垒，甚至完成对领先企业的逆袭好戏。

周二有个客户找我，说自己是SaaS企业，但只收一次性费用，收入完全依靠新客户，我问为什么？他说，一方面怕影响客单价，另一方面根本收不上来续签的钱，即便是很低的价格客户也不愿意付。我说，这根本就不是续签价格的问题。再问，才知道根本没人负责活跃，事实上大多数客户也根本不活跃。这明显就是自欺欺人的商业模式啊，没有老客户的模式，如何持久。

另外，美国顶尖的权威机构也纷纷强调客户成功的价值：

三 、投资人也早早在关注

我印象最深刻的大概是CAC和LTV这两个在国外创业中必定会考虑的关键指标，特别SaaS企业，因回收周期较长，更应关注。在国内却很少被提及，只有“42章经”写过一篇科普的文章，具体怎么算，无人问津(表慌，我会在后续的文章中把这些概念做透彻分析，让大家知其然也知其所以然)。

其实任何事物在早期的蛮荒时代，顾不上这些精细化思考，也能理解。好歹，SaaS在中国也发展十几年了，东方技艺文化不求甚解之精神，有时候真匪夷所思。

投资人作为“学院派”的代表，比企业家更早关注这个重要课题。甚至，总结出了很多用数字关系表达的本质思考。

例如，SaaS Capital做的净收入留存（留存+扩展）和增长的关系：

投资人对这件的一些看法：

  • 不仅仅看净收入，还得拆开看留存和扩展，以免流失问题被掩盖
  • 不仅仅看总体数据，还要看分群和特定分组的指标，精细化分析问题和机会
  • 客户成功相对于新客户获取有毋庸置疑的毛利优势

投资界也对SaaS的估值有了更理性的看法，追逐高客单价的中大型客户、实际付费的客户数量(而不是盲目的看注册客户数)、客户获取成本、客户生命周期价值、客户获取成本的回收周期等指标。而这些指标都和客户成功息息相关，甚至客户成功起到了决定性的作用。

四、 客户成功天然需要跨部门协作

客户成功一般是从一个小组或者部门开始。CEO最常问的是客户成功leader应该要负责哪些业务模块。要不要管续签？扩展呢？

当企业持续深耕下去，不管客户成功部门负责哪些，一个部门单打独斗都很难能完全挖掘出客户的所有潜在价值。

优秀的企业能把所有相关者的业务合理梳理整合，共同为客户成功输血，不仅仅是客户成功部门苦苦折腾，孤立无援。

例如，每个部门如何配合：

产品：产品设计如何更好的采集数据来洞察客户是否成功？客户成功的主动管理能否融入到产品中，减少人工服务成本？

市场：如何从客户成功部门了解理想客户是什么样，潜在市场在哪里？如何利用生命周期营销做客户活跃、拓展和续约？如何和客户成功配合发现拥护者进而带来新客户？

销售：客户成功如何像销售取经更好的转化扩展和横向销售机会？客户成功的客户洞察力如何武装和赋能销售代表提供更加针对性的销售？

渠道：渠道在客户成功中扮演什么角色？如何激励和赋能合作伙伴在客户成功中投入资源？要向合作伙伴开放那些数据？又希望获得什么结果？

服务：支持团队如何帮助规模化客户成功？支持团队在面对一个客户问题的时候能对客户有全面了解，而不只是面对一个问题？如何给客户问题设置优先级？

IT：什么数据需要被用来分析客户成功？如何才能将多个业务系统组合在一起，并能高效适应业务需求变化？

五、 客户成功的效果

Gainsight对中大型企业的客户成功运营成熟度做了一次调研，并将成熟度分成4个层级：被动、已知晓在行动、主动、可预测，分别对应着4个状态：没有客户成功、一个部分在负责、跨部门协作、真正全公司系统化运转。

全公司的客户成功是企业的增长引擎，其中很重要的一点就是把公司不同部门的线性关系变成一个配合更加密切的整体合作关系。

例如，之前客户都是被一个部门转交到另一个部门，大家都是甩手掌柜踢皮球，现在每个部门都要在客户生命周期的各个节点有所配合，各司其职。

最后发现无论是毛收入还是净收入都和客户成功成熟度呈现线性关系。例如，如果能做到全公司系统化运营的客户成功，净收入留存可以提高18个百分点，可谓是相当夸张的效果。

任何新鲜事物的推进都很艰难，在一个思维和行为习惯里面时间久了，没人愿意去主动求变，我希望在客户成功这个细分方向不断深耕，试图给大家带来不一样的认知升级。

转载自：知乎作者@Weilliam