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高价值赢单几乎是每一个销售的梦想,也是每个供应商都梦寐以求的。但是,要做到这点不可能简单地依靠一些销售技巧的改进,也不可能依靠对已有方法论的修修补补,它必须是一种根本性的变化,这种变化首先是销售思想的变化。

一位销售向一位做玉米深加工的老板推销自己的软件,老板听完他的介绍后让他先报个价,销售权衡再三,报出了一个价格。老板听完后沉默了许久,然后摇了摇头,说:“不买!”

失望的销售马上追问原因,老板指着窗外送玉米的农用车说:“我用这笔钱买玉米,用车拉,可以排出二里路去!”

老板在想什么?他在想,同样一笔投资买玉米增值多,还是买软件增值多。客户愿意把钱投到增值多的地方去。

传统销售模式对价值的贡献往往体现在对客户问题的解决上,这就有一个问题了:你解决的问题是客户增值最多的地方吗?或者这样问,客户买产品赚得多还是买股票赚得多?

德鲁克曾经说过:要避免掉入“解决问题”的陷阱。经营成功的关键,是将最优质的资源——包括人才——投入到最创造价值的地方。面向未来,而非绊倒在当下;抓住机会,而非解决问题。

这句话是说给管理者听的,而管理者就是销售人员面向的客户,是采购的决策者,因此,销售的责任就是帮助管理者完成这个使命,从而完成高价值销售。

销售不能帮助客户投资股票,他能做的只能是通过增加更多的价值,尽量让客户把买股票的钱投资到自己的产品上。所以,我们希望销售人员把目光由解决问题,转移到增加更多的价值上来。对企业客户来说,他购买的唯一的东西就是增值手段。客户要的就是价值,你当然要创造出更多的价值。当然,这两者都是为了卖出更多的产品,这不会变。

站在价值的角度看,销售人员的作用通常表现为两个方面:传递价值和创造价值。和其他岗位的相同点是都要创造价值,比如设计人员、生产人员、物流人员,他们存在的原因都是因为他们创造了附加价值。一个车间工人,为一辆汽车拧紧了一个螺丝,这是他创造的价值;一位司机将货物安全地送到指定仓库,这是他创造的价值。不创造价值,任何岗位都没有存在的必要。

不同点是销售人员除了创造价值还要传递价值,他需要把整个价值链创造的价值传递给客户。与此相比,其他岗位,比如车间工人就不需要了。

不过,很多销售却仅仅把自己局限在价值传递者这个角色,把自己简化成了一个产品的价值传声筒,这是远远不够的。销售必须成为价值的创造者,因为客户是按照所获价值的多少决定买不买和花多少钱买的。你不能仅仅比产品宣传手册多两条腿。

回忆一下我们在开篇所提到的成交公式:价值-成本>0。我们可以清楚地看到,为客户创造出更多的价值,是销售最根本的责任,也是最有力的竞争手段,这不是口号,而是实实在在的销售技能。道理似乎很清楚,但实际工作中,大部分销售却是错位的。

如果你问一个卖叉车的销售他卖的是什么,他十有八九认为你智障。因为答案显而易见:当然是叉车,我的公司生产叉车。不卖叉车难道卖飞机啊?

但是,如果你要问一个买叉车的客户买的是什么,他的答案也许就不那么简单了。他可能会告诉你移库方便,也可能会告诉你减少货物破损,还可能会告诉你为了减少人工成本。客户一直在追求更多的价值,而销售一直在卖叉车。

对于客户组织来说,他买产品、买服务、买方案,说到底都是买投资的增值部分。当然细分到每个客户组织,价值还会有各种表现形式,比如节省人工、提升效率、增加资金周转等等。但是大前提一定不会错。因为企业从本质上来说就是一台制造利润的机器。购买任何一样东西,对企业来说都是一种投资行为,而投资的目的就是为了获取利润,更通俗地说是为了赚钱。企业花的每一分钱都是为了换取多于一分钱的收入。所以,销售人员卖给企业的每一样产品也都是为了让客户赚更多的钱。这关系理顺了,销售的职责、方法、技巧就都有了设计的基础。

销售就是不择手段地为客户创造价值,每一家公司、每一个岗位、每一个销售,不管在什么行业,存在的原因都只有一个,就是替他的客户创造价值。如果能成功地为客户创造价值,这家公司就能创造一群忠实的客户,这个销售就会有很多订单,如果这家公司可以比竞争者为客户创造更多价值,它就会赢得市场,而且还是高价值的赢单。销售人员为客户创造价值的最终意义在于得到更大的回报,争取合理的利润空间。所以,我们对价值型销售的定义是:价值型销售就是一系列价值创造与价值传递的活动的集合。而这一切,首先依赖于从传递价值到创造价值的思想的转变。

互联网让客户获得信息更容易、更丰富、更快捷,这让销售无用论的趋势变得更加明显,互联网代替了销售,于是客户抛弃了销售,能代替的一定会被抛弃。但是被抛弃的根本原因不是互联网的出现,而是销售把自己变成了成本。所以解决这个问题的办法是销售把自己变成价值创造者。