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人的本能总是希望趋利避害,这就产生了采购动机。价值型销售对客户动机的定义是:客户参与采购的角色希望通过本次采购摆脱痛苦、获得个人利益的行动意图。动机也可以简单理解为采购角色希望采取采购行为的个人原因。这里我们需要咬文嚼字一下,客户动机是个名词,它是客户的一种想法而非行动,客户寄希望于本次采购实现这个想法。

我们说需求是客户的目标,目标不能实现是因为有障碍,客户认为解决障碍的方法就是期望,这听起来很顺利成章。但是我们还忽略了一个问题:客户想不想解决问题?如果客户不想解决问题,也就不会有目标。

不是有问题就要解决,其实每个人、每个公司、每个组织都有大量的问题存在,你就会发现他们并没有打算解决,就像长得丑未必要整容一个道理。所以,销售要解决的第一个问题就是:找到客户购买的动力,这个动力主要来自于两个方面:痛苦和企图心。

1.痛苦:从需求到期望的推动力

问题之所以是问题,是因为它会带来不良影响,比如设备坏了可能影响生产进度,水泥质量不达标可能影响到个人利益,比如扣发奖金、影响升迁等等。而客户采购角色对这种个人利益损失的感受,称之为痛苦。

没有需求就没有期望,没有期望就没有销售,而客户“有需求”和客户“有期望”之间的推动力之一就是“痛苦”。如图所示:

同样都是个人利益的损失,客户中不同的人,感受是不一样的,也就是痛苦不同。有人觉得不能按时完成任务就影响了奖金,是不能忍受的事情,这是比较大的痛苦;有人觉得这是正常现象,这点钱无所谓,这是没有痛苦;还有人觉得,正好歇歇,不用再受累了,这甚至是幸福。可见有什么样的感受完全取决于个人,而不是取决于利益本身。利益损失只是个导火索,爆炸的威力有多大,取决于炸药本身,而不是导火索的长短。只有当痛苦达到一定程度,才能促使行动,于是动机就产生了。

所以,痛苦事客户的一种感受,是一种认知结果。问题是客观的,不良影响也是客观的,甚至个人利益损失都是客观的,而痛苦事主观的。任何客户的东西都不必然决定主观的痛苦,除非客户自己承认。

痛了才会撒手,痛苦促使客户走出从需求到期望的关键一步,促使客户通过采购解决问题实现目标。客户的一小步却是销售的一大步,这对很多行业的销售都是关键性的一步。

需要说明的是,痛苦本身并不是动机,它只是一种感受,脱离痛苦的想法才是动机。所以不仅仅要让客户痛苦,还要让客户感受到你能帮他脱离痛苦,这是销售的两个切入点。

2.企图心:从需求到采购的拉动力

急于脱离痛苦事一种动机,另一方面,对获得利益的强烈渴望也是客户购买的一个重要原因。求之不得,辗转反侧。对现实的不满产生了痛苦,对未来的憧憬产生了企图心,这是一种客户采购的拉动力。

所谓企图心是指客户参与采购决策的人员对获得个人利益的感受。比如,销售总监希望明年业绩翻番,这是目标。业绩翻番可以帮助总监提升为副总裁,这是个人利益。而总监对被提升为副总裁的渴望程度是企图心。当企图心强烈到一定程度,人们愿意采取行动获得个人利益,这就是动机。反之,如果总监现在就打算除此之外,这个渴望程度就是建立不起来。

痛苦往往来源于当前状态,而企图心往往来源于对未来的渴望。从本质上,企图心不过是痛苦的另一种表现形式,可以理解为佛家所说的七大苦中的“求不得”,求不得是指不能如愿、不得所欲的痛苦。

同时,这种拉动力为促进客户采购开辟了另外一条路径,即通过展示未来客户可能获得的愿景和组织利益建立客户的渴望状态,通过愿景和组织利益与个人利益的链接增强客户的企图心,让客户意识到未来对其个人的帮助,满足动机,从而最终获得他的支持。

3.动机:突破顾问式销售瓶颈的利器

痛苦和企图心都是催化剂,两者的作用都是促使客户走出从问题到目标这关键的一步。理解了痛苦和企图心,我们再回到动机中来。价值型销售认为,在采购中,参与采购的每个角色都有自己的个人诉求。这些诉求有可能通过购买的产品或者方案满足,也有可能通过采购过程满足。比如,采购人员和你砍价,砍下来领导会认可他的能力,这就是过程满足。

动机是本能,与道德无关。任何人在任何采购中都会存在动机,只是能不能实现的问题。动机有如下特点:

(1)动机是客户脱离痛苦、获得个人利益的想法,但痛苦和企图心都不是动机本身。除非客户想摆脱痛苦、想获得某种利益,否则都不算动机。或者这样说,痛苦和企图心强烈到一定程度才能形成动机。

(2)满足动机是客户支持你的根本原因,所以“动机”在销售中至关重要。不满足需求,而直接满足动机,是可能做下单子的(想想一些豆腐渣工程是怎样形成的),但是满足了需求,没满足动机,客户几乎可以肯定会投反对票。

(3)动机具有不可猜测性,因此这给销售带来了巨大的困难。销售必须了解动机,但是客户又不愿意直接说。销售有猜测动机的本能,而客户有隐藏动机的本能,这两个本能构成了一个攻防游戏。需求好发现,难满足,比如客户的问题你就是解决不了;而动机难发现,好满足,因为客户不告诉你,你又猜不准。

(4)动机的组成往往比较复杂。人们做一件事情很少处于单一动机。比如,既想要回扣,还想要得到领导表演。销售也不一定要满足所有的动机。

(5)销售的任务就是通过展现价值与个人动机的关系来赢得客户支持,这也是价值型销售的魅力所在。

(6)动机属于个人,不属于组织,没有组织动机一说。因为动机,我们才会说销售是面向人展开。

(7)不同角色,动机不同,每个人想要的东西并不一样,在一次采购中,车间主任想要安全感、采购经理想要社会地位、老板想要别人感恩。

以下都是采购中常见的客户动机:

  • 更好地控制别人;
  • 让别人高看自己一眼;
  • 提升能力,准备跳槽;
  • 获得更多的权利;
  • 升职;
  • 保住工作;
  • 避免收入下降;
  • 让老板满意,从而器重自己;
  • 希望跳槽。

不仅在采购中,动机是为我们做每件事情都存在的一个要素,从本质上说不是一种真金白银(比如回扣之类的),而是一种内驱力,是客户支持你的最本质的原因。

前面对痛苦和企图心的叙述中,我们基本是按照顾问式销售的思路在展开。但是顾问式销售只是开辟了一个路径,这个路径有很强的自我限制。我们举例说明:

一家全球知名药企新推出了一种治疗疼痛的新药,接下来就是推向市场,他们的销售队伍采用了传统的FAB方法,但是效果不佳。起初以为销售人员对产品不熟悉,但是经过测试发现大家都掌握得很好。经过多方面的调查,发现销量不佳的原因是同类产品更便宜,大约要便宜3/4。医生认为没有必要更换,否则无法向病人解释。

这种新药与同类产品的药效差不多,但是同类产品有个问题,即可能引发胃出血,但是概率并不高,偶有发生而已。销售顾问研究后决定采用SPIN模式,通过对胃出血带来的麻烦(不良影响)来影响医生的开药决策。胃出血会引发病人的投诉、给医生护士带来较大的工作量、会引发并发症从而让医生担负责任,这些才是医生真正担心的。经过训练,整个团队可以熟练地使用SPIN,销售业绩取得了很大的提升。故事到此为止算是圆满。顾问式销售(SPIN)超过了专业性销售(FAB),但是,我们对这个案例又进行了进一步的讨论,我们发现了一个问题:被SPIN说服的恰巧都是对不良影响有担心的。换而言之,那些不担心这些不良影响的医生仍然可能不接受新药。比如,那些想发表论文的、想评先进的、想拿奖金的、想在领导面前表现的,销售依然可以满足,并形成销售,但是SPIN技巧的使用让一大批这样的客户流失了。问题出在哪里呢?

仔细分析你会发现,以SPIN为代表的顾问式销售,他们的出发点是先分析问题对组织的不良影响,再将这种不良影响推广到个人,让个人感受到痛苦。但是个人未必会感受到痛苦,因为是否感到痛苦并不取决于组织利益受损,而是取决于个人利益受损。组织利益的损失并不必然带来个人利益的损失,它不过是个人利益损失的可能性之一。而个人利益之多简直数不胜数。这会错过很多的销售机会。

反过来我们如果将动机作为出发点设计销售手段,这时你会发现销售手段突然间会暴增。举例说明:

一家客户去年从A厂商处买了8台改装车,用于运输一种精密设备,在一次雨天运输过程中出现了漏水现象,精密设备被水泡了。这是一起重大质量事故,负责采购车辆的采购经理饱受指责,压力非常大。

今年这家客户又要采购7辆改装车,当然不会在A厂商处购买了,于是这个采购经理又找了几家改装车厂做比较。如果你是其中一家的销售,你该如何操作呢?

如果按照顾问式销售的思路,销售的操作模式是向客户证明自己的车不会漏水,比如做防水试验。但是A厂商去年就做过了,当时确实不漏水,但是后来还是漏了。

于是其中一家销售采用了价值型销售的思路,从动机出发而不是需求或者组织利益出发。他首先了解去年的责任事故中谁在指责采购经理,共有三个人:生产经理、运输队长、质检主任。接下来这个销售做了一个防水试验,邀请了采购经理、生产经理、运输队长、质检主任。在测试过程中,首先获得生产经理、运输队长、质检主任的肯定,于是采购经理的压力减少了。

在这个案例中,销售解决的是采购经理的担心而不是漏水,即使将来再漏水,采购经理也可以把大部分责任推给其他三位了,他的压力大大减轻了。

价值型销售既扩大了个人利益的范畴,也扩大了组织利益的范畴,本篇考虑的是扩大个人利益,下一篇是扩大组织利益的范畴,价值型销售扩大个人利益范畴的方式是从动机出发而非仅仅从问题造成的痛苦出发。当然,我们仍然认为从痛苦出发找动机是一条可行的路径,只是不认为是唯一的路径。

动机无时无刻不存在,看起来非常熟悉,不过销售人员却经常在这个问题上犯错误。主要表现在几个方面:

首先,销售经常会把自己认为的动机当成客户的动机,你爱钱,于是就认为客户要回扣;你唯上,就认为客户也怕领导。这是常犯的错误。

另一个错误是销售领域最著名的错误:销售人员经常会把对组织的价值贡献和对动机的满足混为一体。认为帮助客户降低了成本、帮助客户解决了问题、帮助客户提升了营业额、帮助客户提升了效率,事情就算结束了。这只是在需求层面上做事情。也许能成功,但是前提是不能碰到善于利用动机的高手。

这种错误的产生是因为销售人员认为好的组织利益必然带来好的个人利益,但是实际上不是这样,好的组织利益不必然带来好的个人利益。比如,财务软件降低了会计工作的难度(组织利益),但是会计可能会抵触,因为难度降低了,他很可能会被其他人替代而丢工作,他当然反对上软件。

第三个错误是绕过组织利益满足动机,这就是典型的关系型销售了,他们不关心甚至也不懂什么是需求,他们只关心动机。这样做貌似走了捷径,其实大部分情况下都是以损害组织利益来满足个人利益。这种总是和监狱走得很近的做法也不是我们提倡的。