If you don’t know where you are ,a map won’t help.

每个业务都不是孤立的，都是处于一个更宏大的外部环境中，这个环境既有市场的空间环境，也有业务本身的生命周期环境。很多产品定位、公司定位、销售目标、市场策略等，如果忽略这些外部环境，就会成为无本之木、无源之水。所以我们必须对一些重要的环境变量有清醒的认识和判断，很多决策才有依据和可行性。我们主要从空间和时间两个维度，选择两个环境变量，来对一个业务的外部环境建立认识。上一篇文章介绍了市场类型这个变量，本文介绍第二个变量——所处发展阶段。

一个例子：招聘销售，解决销售问题

大多数陷入危机的公司，最后表现出的，一般都是销售问题。对此，对于很多技术人员出身的创始人而言，很多下意识的反应，就是招聘销售牛人，或者招聘更多的销售人员。但结果往往却不能如意，反而带来了公司更大的资金失血和时间浪费。

为何销售问题不能通过招聘销售人员来解决？

其实这是一个和公司所处发展解决密切相关的问题。如果不考虑公司所处阶段，是无法确定这个措施是否合适。比如，你无法判断此时的问题，是由于销售本身的问题，还是由于产品的问题。虽然我们经常相信：产品总是有价值的。但是这个价值是否对很多人有意义呢？或者这个价值值得客户付费吗？我们的所有判断，只是一个假设，还是经过验证的事实？所有一系列原因，都可能导致最终的销售问题。销售问题是所有前期因素的滞后表现，忽略前面所有因素，单纯指望靠销售解决销售问题，无异于指望“只吃第五个包子，让自己吃饱”。

还有很多和公司所处发展解决密切相关的措施，在不同阶段，相同的措施可能产生完全相反的效果。比如：

  • 节约资金，不扩大公司规模 vs 大幅烧钱，扩大公司规模
  • 招聘很多销售人员 vs 招聘很少销售人员
  • 为一笔小合同，过度投入资源 vs 为一笔小合同，量入为出投入资源
  • 创始人事必躬亲，冲在销售第一线 vs 委任销售负责人，创始人不做日常销售
  • 细分各个岗位职责，提升专业化水平vs 一岗多责，专业化水平不高
  • 入站营销为主 vs 出站营销为主

上面的每个措施，在某个阶段可能是对的，而在另一个阶段则可能是错的。所以我们必须对公司所处发展阶段有明确的认识，才能确保这些措施，应用到它们适合的阶段。

公司发展的三个阶段

一个创业公司，可以划分为三个发展阶段：

探索产品/市场契合度

马克·安德森是一位传奇的创业家和投资人，也是万维网的开发者之一，他创造了一个新词：产品/市场契合度（product/ market fit，P-M-F），用来形容新创企业在某个时刻，终于发现了对产品产生共鸣的一大群顾客。在寻找P-M-F的过程中，尽量坚持一个原则：“你需要成为止痛药，而不是维生素——维生素当然是值得拥有的，但没有止痛药，人就活不下去”。在这个阶段，主要解决三个问题：

  • 我们在解决什么问题，如何解决？（客户开发）
  • 它真的对客户有用吗？（价值创造的证据）
  • 有人愿意付钱吗？（价值交换的证据）

只有实现了P-M-F，公司发展才能进入下一下阶段，并且由于存在各种不确定性，这个阶段持续多长时间，是无法预计的，所以公司在这个阶段要节约资金消耗，而不是草率的扩大规模。创始人要深入一线，参与销售，而不是置身事外，只专注管理。为了验证P-M-F，为一小笔合同，过度投入资源也是允许的。

那么如何判断你达到P-M-F呢？存在各种方法。一种方式就是通过“增长引擎”来度量，一家新创企业在调整引擎的过程中，使用创新核算评估每次开发—测量—认知的反馈循环，可以衡量自己是否向着产品/市场契合靠拢。另一种方式，尤其对于To B SaaS场景来说，售前和售后都至关重要，如果忽视其中之一，就会冒很大的风险，此时可以参考下面的计算器进行计算。

选择对你至关重要的的变量（比如避免客户流失），为每个变量设置一定的权重系数和变化范围，然后根据实际的变量情况进行填写。上图计算器指标的核心意图是，如果处于对的市场中，正在解决对的痛点，那么就会有一个好的成交率、一个好的销售周期、以及具备黏性的用户使用。权重系数乘以各个变量的值，就得到各部分总和。如果得分超过50分，说明我们处于正确的市场中，但需要扫清前进道路上的阻碍。如果低于50分，可能是我们进入了完全错误的市场，也可能是提示我们要解决存在问题的指标。

无论如何，产品与市场的契合探索，是一个永不停息的过程，它会随着时间的推移而演变，需要我们持续的关注和努力。

探索可重复、可扩展、可盈利的增长模型

如果经过艰苦的努力，我们达到了产品与市场的契合，此时如果立刻进入业务扩展阶段，却经常发现加大销售和营销投入，却没有持续的效果，并且烧了很多钱。这是因为To B业务与To C业务是有区别的，To B业务还需要找到一个可重复、可扩展、可盈利的增长模型（R-S-P）。

在R-S-P阶段，也是主要解决三个问题：

  • 有很多人愿意付钱吗？（可重复）
  • 非创始人能卖出去吗？客户可以成功吗？（可扩展）
  • 能挣钱吗？（可盈利）

“可重复”就是要找到很多愿意付费的客户，此时需要识别联系潜在客户，对他们进行展示讲解，实现成交，并进行上线培训。要将销售行为打包，这样其他人也可以照着做。此时的销售人员，要么是创始人，要么是开创性销售人员，他们必须创造并改进销售战术手册，而不是遵循现成的手册简单执行。他们需要自己制定销售路线图。

找到“可重复”销售动作的达标标准为：可以销售给多个客户，对于理想客户（Ideal Customer Profile）非常清晰，客户满意产品的商业价值，同时我们形成了一系列的可重复销售动作，可以培训其他销售代表。

“可扩展”则是证明之前优化巩固的销售动作，可以被创始人以外的其他人理解和执行。此时创始人必须退后一步，扮演不同的角色，包括销售招聘、入职培训、管理、教练、建立销售工具等，这是一个教练角色的销售管理者。招聘一到两个客户经理，给他们入职培训、管理他们，让他们像以前最靠近销售的人一样工作。

当针对符合理想客户要求的实际客户，一个或多个销售人员可以联系、讲解、并达成了交易，并且客户正在走向成功。这些销售人员至少与以前的创始人销售一样高效，比如其生产率达到其预期收益（OTE）的4倍，这就说明可以由非创始人销售了。

确保客户成功，是在所有阶段都必须关注和完成的，但随着销售规模扩大，客户流失率增加是很常见的。一定要避免在客户流失率很高时，贸然扩大规模，相反应该在这个阶段采取措施，将客户流失控制在尽量低的水平，理想情况是能够实现负流失。

“可盈利”则是指要确保业务在经济上是可以盈利的，不盈利的业务是无法持续的。可盈利的判断指标通常有三个，即客户终身价值LTV与获客成本CAC之比大于3，收回CAC的周期小于12个月（或18个月），毛利率大于70%。可参见《运营SaaS业务的三个核心指标》。

对于SaaS业务来说，如何判断是否达到了R-S-P？我们可以通过净新增收入(Net New MRR/ARR)来判断。净新增收入主要由以下几部分组成。

如果能够得到一个持续增长的净增收入时，就说明我们已经到达了那里。

扩展业务

终于到达扩展业务阶段，此时才迎来了加大油门、快速扩张的时机。同样，在个阶段仍然不加大投入，坐等时机丧失，也是错误的。这个阶段需要从学习、探索型的组织向编制完整、反应快速的企业的过渡，关注问题包括：

  • 岗位专业化分工
  • 销售招聘与团队管理
  • 扩展组织与流程
  • 提高职能部门的反应速度

专业化不仅会让人们的工作，因为做得更多而做的更好（例如，客户经理一直做演示和成交电话，客户经理一直做季度业务回顾，销售发展代表一直做陌生电话拜访和发送邮件）。而且，你还消除了在不同“岗位角色”之间切换的上下文成本。但是并不建议在刚开始扩大规模时，就直接跳到一个完全专业化分工销售组织的最终状态。相反，建议用类似“验证假设”的方式，来达到销售规模的扩大和企业成功——一步一步地增加复杂度，找出过程中出现的问题，并在下一步骤之前修复它。

在已经达到扩大规模时间点的销售组织中，高质量招聘的重要性，怎么强调都不为过。当一个新的解决方案推向市场时，最大的成本就是机会成本。在未开发市场，这通常就是抢地盘。如果我们没有给合格客户打电话，那么竞争对手就占据了优势。

同时，面向客户活动的质量也很重要——客户发现、展示、推销、演示和交易进行。这可以通过更好的培训和信息传递来提升——确保销售代表理解产品解决的痛点、潜在客户业务中存在痛点的条件、并能够有效地讨论这些痛点。面向客户活动的质量，可以通过更好的流程得到提高。我们可以将此视为确保增长引擎中的这些“气缸”清洁燃烧而不泄漏，这也是销售管理的目标。

检验你所处的阶段

现在，你可以检验当前业务所处的发展阶段，从而确定应该采取的措施，以及判断某些措施在当前阶段是否合适。


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