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如何对一个团队或企业的核心能力进行评估,是许多管理者、风投机构、竞争对手,甚至员工自己都经常关注的问题。比如你要加入的这个团队或企业,是否靠谱,他们的核心能力是否能够支撑他们走的更远。比如拿下一个大项目,管理者如何调配资源形成团队,确保项目顺利进行。不幸的是,有些管理者并不会审慎地考量他们所在的机构是否具备成功完成任务的能力。他们通常认为,只要项目的每位参与者都具备足够的个人能力,那么他们所在的机构也具备同样的能力。但情况却往往正好相反。我们可以挑选两组具备相同个人能力的员工,将他们安排在两个不同的机构中,他们的工作表现很可能会截然不同。这是因为机构本身也有具有独立于机构内部人员或其他资源的能力。因此,正确的对一个团队或企业的核心能力进行评估至关重要。

最近十多年里一直广受关注的理念就是机构也拥有自己的“核心能力”。然而,在具体实践中,大多数管理者都发现这个概念非常模糊,各式各样的创新提案都会引用某些假定的“能力”,对“能力”一词的解读较为混乱。本文尝试为管理者建立一个框架,使其在面临必要的变革时,能够了解自己所领导的机构是否有能力应对眼前的变局。通过这个框架,我们将为“核心能力”这一概念进行更为准确的定义。

机构能力框架

机构的能力往往受到三类因素的影响:资源、流程以及价值观。我们可以分别就以上三类因素进行分析,进而充分了解机构所具备的能力。

资源(依赖人、财、物)

资源是影响机构能力的三类因素中最为直观的一个,这其中包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等。资源通常都表现为事物或资产的形态——它们可以被使用或闲置、被购买或出售、可贬值也可升值。与“流程”与“价值观”相比,资源更易于在不同机构间实现转移。毋庸置疑,大量优质的资源,是机构核心能力的重要基础,但只有资源本身并不足以代表一个机构的真正能力。事实上,我们可以试着为两个不同的机构配备相同的资源,最后这两个机构可能会利用这些资源创造出截然不同的成果,这是因为将机构能力转化为增值产品和服务的过程是由该机构的流程和价值观来决定的。

流程(依赖组织架构、业务流程)

在员工将资源投入(人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、能源以及现金)转化为产品或更大价值的服务的过程中,机构也随之创造了价值。在实现这些转化的过程中,人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。流程不仅包括制造过程,还包括实现产品开发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展和补偿,以及资源分配的过程。

有些流程是“正式”的,也就是说有明确的定义、清晰的记录,并能得到自觉地遵循。另外一些流程则是“非正式”的,因为这些是随着时间推移逐渐形成的习惯性工作程序或方式,人们遵守这些程序只是因为“这就是我们工作的方式”。还有另外一些工作方法和互动方式长久以来被证明非常有效,以至于人们会不自觉地遵守这些方式——它们也构成了机构文化的一部分。无论流程是正式的、非正式的,或是根植于文化,都决定着机构如何将上述投入转变为更有价值的东西。

价值观(依赖成本结构、业务模式)

影响机构能力的第三大因素就是企业的价值观。企业的价值观就是在确定决策优先级时所遵循的标准。有些企业的价值观是以道德为基础。例如,强生公司在作出决策时所遵循的价值观是确保患者的健康,而指导美国铝业公司作出决策的价值观则是厂房的安全。但在资源-流程-价值观(RPV,Resource-Procedure-Value)框架中,价值观有更广泛的意义。一个机构的价值观指的是员工作出优先决策时所依据的标准一一他们以此来判断一份订单是否有吸引力,某个客户是否比另外一个客户更重要,某个新产品理念是否具有吸引力等。各级员工作出的决策都会体现一定的优先级别。在高管层面,这些决定往往表现为是否投资新产品、服务和流程;对销售人员来说,则体现在每天现场决定将哪些产品推荐给客户,哪些产品不作重点推介。

一家企业的价值观势必会反映出它的成本结构和业务模式,因为这些因素决定了员工必须遵循什么样的规则才能使企业实现贏利。例如,假如一家企业的管理成本结构决定了这家企业必须实现40%的毛利率,那么从中将演化出一种强大的价值观,或者说是决策规则,鼓励中层管理人员扼杀掉那些无法实现40%毛利率的业务构想。这就意味着,这样的机构无法成功地实施针对低毛利率的商业化项目。而与此同时,另一家机构的价值观(由完全不同的成本结构所决定)则可能推动同一类项目的成功。

机构能力的转移

在机构初创阶段,大多数工作的开展得益于它的员工资源。几个关键人员的加入或离开都可能对其成功产生深远的影响。但随着时间的推移,机构的能力轨迹逐渐转向其流程和价值观。在员工们通力合作成功解决重复出现的任务的过程中,流程开始被确定下来。而随着商业模式的形成,哪些类型的业务将成为发展的重点逐渐明确,价值观也将得以建立。事实上,很多刚成立不久的企业最开始都能凭借热门产品成功上市,股价一路飙升,但最后却以惨败收场。其中一个原因就是,它们最初的成功是建立在资源(一起创业的工程师们)基础之上,但他们未能建立起能够助其不断推出热门产品的流程。

在企业流程和价值观的形成阶段,创始人的行为和态度具有深远的影响。创始人往往强烈要求员工按照既定的方式通力合作,以制订决策,并把事情做好。创始人同样会将他们对机构优先发展计划的观点强加给员工。当然如果创始人的方法有缺陷,企业可能会遭遇失败。但如果这些方法行之有效,员工将会一起亲身体验到创始人解决问题的方法和制订决策的标准到底有多有效。这样随着他们成功地运用这些方法来共同解决常规任务,流程便被确定下来。同样,如果该企业根据创始人的标准来决定资源使用的优先次序,并成功实现了经济效益,那么该企业的价值观便会开始凝聚。

随着成功企业日趋成熟,员工逐渐认为他们已经接受的优先次序,以及他们用于开展工作的方式和制订决策的方法,就是正确的工作方法。一旦企业成员开始根据假设,而不是主观判断来选择工作方式和决策标准,那么这些流程和价值观就将构成企业的文化。

因此,决定机构能力和缺陷的最为有力的因素会随着时间的推移而不断发生变动——从资源变为可预见的、有意识的流程和价值观,然后再转化为文化。只要机构一直面临同类型的问题,而且机构发展这些流程和价值观的目的就是为了解决这些问题,那么管理这家机构就会相对较为简单。但是,由于这些因素也决定了该机构在哪些方面会受到限制,因此当机构面临的问题发生变化时,这些流程和价值观就会成为机构成功应对这些问题的阻力。当机构的能力主要体现在人员身上时,通过改革来解决新问题会相对简单,但当能力开始根植于流程和价值观,尤其是当能力巳成为机构文化的一部分时,全新的、革命性的改革可能会变得异常困难。

企业收购的到底是什么

对于整合已收购公司的问题,资源-流程-价值观框架可以是应对这一挑战的有效方式。收购方的管理者首先应该自问:“是什么真正创造了这种让我急于购买的价值观?我是因为它的资源(人员、产品、技术、市场定位等)才觉得这个价格合理吗?或者其价值很大一部分在于其流程和价值观?是否正是这独特的工作和决策方式使该公司能够理解和满足客户,并能及时开发、制造并推出新产品和服务?”

如果被收购公司的流程和价值观是其获得成功的真正驱动力,那么收购方的管理者千万不能试图将其合并到新的母公司中。合并会使被许多被收购公司的流程和价值观化为乌有,因为它的管理人员必须采用收购方的经营方式,他们的创新建议也要按照收购公司的决策标准来进行评估。如果它的流程和价值观正是过去取得成功的原因,那么保持被收购公司的独立性,由母公司向它的流程和价值观提供资源,则是更好的策略。这一策略实质上真正构成了对新能力的收购。

另一方面,如果公司的资源是收购的主要目的,那么将其并入母公司自然无可厚非——将被收购公司的人员、产品、技术和客户群完全并人母公司的流程中,并以此来补充母公司的现有能力。

在中国互联网的创投圈里,腾讯的投资,大多选择“入股”,被投企业基本仍然保持独立,有点类似对“流程和价值观”的收购。阿里的投资,大多选择“收购”,被投企业一般都会融入阿里大生态里面,有点类似对“资源”的收购。网上流传的任总语录说:人才不是华为的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力,才是华为的核心竞争力。这也是有点将机构的能力,从资源层面,升级到流程和价值观的考虑。

最后,可以评估一下你的团队核心能力,是主要在资源层面,还是在流程或价值观层面?只依赖资源的团队,是管理比较初级的团队,很容易其兴也勃、其亡也忽。进化到流程层面的团队,管理相对成熟,表现比较稳定,进而可能形成了特定的企业文化、价值观。这在面对现有市场时,是容易让企业获得稳定发展。但唯一的隐患在于,在行业发生颠覆式创新时,这些过去非常有用的流程和价值观,可能阻碍了企业向新兴革命再次前进的能力,正所谓成也萧何、败也萧何。