在讨论销售管理基础知识之前,我想讨论一些与“规模化”相关的反模式,即“过早规模化”和“规模化滞后”。两者都存在不同的问题。

过早规模化

过早规模化主要是在证明销售行为确实可行之前,就增加销售人员(或增加很多销售人员)。这种方法通常会导致进入市场工作的低效或夭折,损害资金和企业价值,并常常导致销售人员(也许还有其他人)的裁员,损害企业融资的有利位置。这种情况可能通过几种不同的方式发生。对于创始人来说,最常见的情况是,试图避免自己去搞清楚销售和客户成功的动作,而是希望“在产品上面撒点销售粉末”,通过雇佣一个销售主管或一群销售经理来“搞清楚”。通常在这种情况下,销售领导者遵循的是他在之前公司使用的战术手册,而这些公司的销售动作都已经被固化了,通常是花很大人力来解决问题,而往往并不奏效。结果经常是非常低效的销售经理,客户成功经常出现问题,导致客户满意度很低,客户流失,最终销售人员被解雇。我想举一些发生过这种情况的公司的例子,但是你可能并不知道这些公司,因为他们已经不在了(上面的行为通常会毁掉公司),所以你认不出他们的名字。

例如,想象这样一个场景:创始人认为他已经“弄明白了”,尽管他并没有自己销售必需的几十个交易,通过这些交易来证明产品解决了它们要解决的问题、客户确实从中获得价值、顾客愿意为这个价值付款等等类似事情,并且是一个持续的不断发生的基础上。相反,创始人以25万美元的总薪酬招聘“销售副总裁”,他会有六个月的平局时间(至少6个月,这个领导人得到他的目标薪水12.5万美元,而团队不断扩大),销售领导人依次雇佣三个销售经理,每人8万美元,三个客户经理,每人15万美元,每个人都有三个月的平局时间。在这种情况下,创始人每月需增加约7万美元的支出。现在,如果每个客户经理和销售经理的组合,每月花费2万美元,能够提供8万美元的合同额(最好是预付),那就完全没有问题。

但这种销售效率通常只有在销售和客户成功行为,已经经过创始人打磨后才能看到。创始人以创始人领导销售的方式,参与数十个商机,成交几十笔交易,并证明这可以被创始人自己雇佣的销售经理重复进行。相反,在上面这种情况下,你通常会看到的是一群客户经理不能够支付自己的费用,因为他们不能成交足够的业务来覆盖自己的薪水,况且还有他们的销售经理伙伴,和他们的销售领导的薪水需要他们覆盖。然后事情变得更糟。因为客户经理依赖于理想客户资料的定义,并且同时被期望成交业务,所以他们开始销售任何能卖出去的东西,而不管该潜在客户是否真的能从解决方案中获得价值。有时这些客户经理会取得成功——当然,这在短期是好事,因为客户经理至少会支付他自己的一些成本,但从长期来看是可怕的,因为“坏客户”会成为消耗客户成功资源的无底洞。此外,当客户该续约时,却流失了,这将损害你的度量指标,以及进一步筹资的能力,因为很明显,客户没有从你的解决方案中获得价值。这很不好。最近一些“过早规模化”的例子,可以从Zenefits的警示案例中看到。他们销售了大量的交易,却没有充分考虑为他们客户上线提供服务的成本——这就造成了这样一种局面,销售卖的越来越多,他们的账簿上就出现越来越多的负单位经济效益客户,最终导致公司资源枯竭。最终,导致了这些效率低下的销售经理,被大规模裁员,这些销售给公司带来的也是“无利可图的颠倒”的客户。

2014年,支付公司Square也遇到过类似的情况,当时该公司试图将Square Stand产品,推广到咖啡店之外的高端零售店。他们不是以小范围的销售开始,验证这个新产品是否适应新的市场,来降低进入市场的风险,而是直接雇佣了20个相当高级的客户经理——所有人都拿着丰厚的薪水,这极大地提高了该业务部门的消耗——他们的假设是,这些客户经理将面向高端市场销售。最后他们认识到,这个产品没有客户所必需的功能,与低端产品相比,它表现出不能让人满意的赢率。“咖啡店”生意以前是他们的生计来源,现在也对此产生反应。但不幸的是,他们招聘客户经理的要求,远高于Square Stand“咖啡店”商机所需的快速的、交易型销售的要求。最终,在浪费了大量时间和薪水后,大部分团队成员离开或者被解雇了。好消息是Square有高层领导力的声誉,使它容易筹集大量的资金,并且他们现有的Square Reader和Register业务,在低端领域帮助他们维持——但在他们搞清楚的时候,它在这个业务部门已经投入了大量的现金——这种现金损失会摧毁一家资金实力较弱的小公司。

规模化滞后

在“规模化”中常见的另一个反模式就是不规模化。这与那些认为他们的企业“不需要做销售”是不一样的——我们在本书的第一部分已经提到了这一点。相反,现在的情况是,创始人或早期销售人员已经很擅长销售解决方案,并且能够可靠地、可重复的,以基本一致的赢率,将新的线索转化为成交的交易。但是,他们没有意识到,他们需要从成交更多交易的“兴奋激励”中转移开来,他们被困在这样的工作中,要么是受到不断增加客户数量的激励,要么是因为他们没有意识到继续前进的必要性,或者是害怕下一组需要解决的挑战。
不管根本原因是什么,这种失败的模式本身就存在问题。虽然没有“过早规模化”那么常见,而且存在的威胁也更小。也就是说,不像过早规模化会消耗你的现金储备,缩短你的商业跑道,规模化滞后更多的是吃掉你的机会成本。一旦证明了创始人可以可靠地销售解决方案,扩大企业规模的下一步就是“打包”这种能力,以便能够多个销售进行扩展——这是B2B销售企业扩大收入的关键。从“自己做”转变到“打包”这种能力,并且证明这种降低风险的销售行动可以被其他人复制,这个过程浪费的时间越多,你丢失的时间也就越多,你的商业跑道也就越短,竞争对手占领市场的时间也越多(此时你的工程工资支出可能远远超过收入——所以你获得收入的行为越快,你获得现金流的速度就越快)。此外,如果你认为建立企业的目标是尽可能快地建立企业价值,并且企业通过收购或公开上市获得的价值是收入的好几倍。本来你可以作为销售管理工作,来增加多个收入单元(销售经理!),现在却当作销售经理来工作,这浪费的时间,会阻碍你在企业中构建企业价值。

什么时间是规模化的合适时机?

所以,如果这确实是一个“金发女孩”(金发女孩原则:刚刚好就是最适合的,just the right amount,这样做选择的原则被称为 Goldilocks principle),我们不希望规模扩大得太快,也不希望等待的太久,那么怎么知道什么时候准备好了呢?
首先,这不是一个“前一秒你还没准备好,噗,下一秒你就准备好了”的二元对立的情况。通常更好的做法是,把这看作进入一个热浴缸的过程,每次一点点(验证事情如你预期),但总不断取得进展。
找一两个销售经理,来证明除了你之外还有其他人可以销售你的解决方案,你怎么知道是时候迈出这一步呢?通常,答案可以在你的销售指标中找到。一个“好的”B2B销售赢率通常在15%到30%之间。也就是说,在你做的所有“产品演示”或第一次推介会议中,最终有15-30%变成了成功的交易(而其他的要么是失败的,要么商机不存在了)。如果你发现自己确实在这个范围内,那么也许是时候招来其他销售经理,并且证明你可以让他们以类似的赢率成交客户。如果你的赢率大大高于这个——也许你可以考虑提高你的价格,但一定要把重点转移到扩大销售团队规模上!如果你的赢率低于这个水平,那么在你开始联系更大规模客户之前,可能更有理由弄清楚,为什么只有10%的初次联系潜在客户变成了客户。无论是因为你的信息传递、产品功能的缺陷,还是价格,在规模化之前,先解决这些问题。

这些销售指标背后的考量,是根据一个经验法则:一个高效的销售组织,客户经理和销售经理的总成本,再加销售工程师的成本(如果你有非常技术化的销售,拥有销售工程师),加起来不应该超过他们成交收入数量的20%或25%。因此,如果你的销售行动需要一个销售经理自己安排约谈、做演示、达成交易,而他每年的成本为10万美元,那么你需要他每年销售50万美元左右的收入。因为在你把钱付给他之后,你需要将剩余钱的大部分付给工程人员、客户成功人员等等。这就是所谓的“销售成本”,你希望它是20-30%(最高)。因此,该销售需要能够可靠地完成交易,并有良好的赢率。如果10万美元的销售经理,只能带来30万美元的预订,这将导致非常低效的销售活动,并且很难规模化。也就是说,假设一个销售经理一周可以做5个新的潜在客户演示,可以做10个其他的“跟进”会议。每月有20笔潜在的新交易(每周5个,乘以4周),如果他能赢得其中的4笔交易(20%),每笔交易价值1万美元,那么一年就是48万美元——这个数字还不错。但是现在想象一下赢率是10%的情况——即使仍然每周做5个新演示,10次跟进会议,以及相同的平均合同价值1万美元,该销售每年也只能获得24万美元的收入。如果他让你付出10万美元,包括基本工资和提成 ,那就是40%的销售成本——只剩下14万美元用于营销费用、客户成功成本,以及支付工程师工资,等等。这就很不好了。

这就是为什么有一个“良好”的赢率,加上一个良好的平均合同价值,和一个可靠且一致的交易周期,是销售已经做好规模化准备,可以迈出第一步的非常好的领先指标。否则,你一旦加足马力,大部分汽油都会从发动机中泄漏出来。