我们在前一章讨论了岗位角色专业化的基础知识，当你在走通最初的几十个销售周期时，在早期雇佣一个 SDR 可以成为一个力量倍增器。虽然目标是帮助你腾出时间来做更多的销售会议(演示和跟进会议)和客户成功活动，现在，专业化是让你的销售团队为规模化做好准备——我们正在证明客户经理(而不是你)可以成功地销售解决方案，而客户成功人员(再一次，不是你)可以成功地实施、监测和驱动客户成功。这样做会让你为成功的招聘和管理他们做好准备，他们可以增加企业的收入。

岗位角色专业化

重要的是，即使你将销售行为抽象到其他员工身上，你也要致力于这些员工的专业化。正如后面的成熟度模型中所讨论的，这很可能是逐步发生的，但最终销售和成功人员的专业化，是一种非常强大的“现代”销售方式。

专业化的好处是可以扩展，比如雇佣 SDR 帮助确定约谈安排日程。专业化会让人们对于他们专业的工作，因为做得更多而做的更好（例如，客户经理一直做演示和成交电话，客户成功经理一直做 QBR，销售经理一直做陌生电话拜访和发送邮件）。而且，你还消除了在不同“岗位角色”之间切换的上下文成本。当然，这一切都是由可信的 CRM 实现的，CRM 存储了潜在客户“真实”状态，从线索到商机到到续约，全部包括在内。

最后，在21世纪，B2B 企业收入获取配置的黄金标准是，销售经理(SDR)专门负责约谈安排，客户经理(AE)专门负责推介和交易跟进，客户成功经理(CSM)或大客户经理（AM）专门负责客户“经营”。在某些情况下专业化分工是不值得的，例如，如果你的大多数交易都是“一个电话就可以成交”，事务处理型交易，平均销售价格较低，那么让初级代表扮演“负责成交的销售开发代表”或许就是对的。一般来说，当效率的提高可以抵消协调/复杂性的增加时，专业化分工就有价值——对于有较高销售价格，较长销售周期的交易通常都是这种情况，但也有一些例外。

（但是，Eric在《精益创业》中也指出：重复同一个工作看似效率更高，是因为我们一相情愿地认为一项简单的工作重复得越多会做得越好。不幸的是，在这种以流程为主的工作上，个人表现没有整体系统表现那么重要。对于销售流程而言，是否也存在类似问题，值得关注。-—译注）

岗位专业化和销售成熟度阶段

当然，我不建议你在刚开始规模化时，就直接跳到一个完全专业化分工销售组织的最终状态。相反，就像在证明你的销售行为时我们所做的那样，我们用类似“验证假设”的方式，来达到销售规模的扩大和企业成功——一步一步地增加复杂度，找出过程中出现的问题，并在下一步骤之前修复它。需要重点说明是，这是你在公司这个阶段最重要的工作。

具体步骤是什么?在每一个阶段，你应该关注什么?进入下一个阶段的退出标准是什么?我们将在下面详细介绍。

创始人做所有工作

这就是我们在书中到目前为止主要讨论的问题。创始人对早期客户群体，负责线索产生、安排约谈、推介、演示和成交，以及客户成功。这个阶段的目的，是证明你可以可靠地让客户相信你的解决方案是有价值的，展示你的产品可以推动客户关心的相关业务指标，让他们使用它，并且证明客户愿意为获得这些业务指标的正面影响而付费。

这个阶段的退出标准，是少数早期客户支付金钱以换取你产品所提供的价值，并且，在实施和使用解决方案之后，仍然继续使用这个解决方案(可接受的产品使用水平)，并且认为解决方案提供的价值与所付金钱相比是值得的——这样，如果另一个潜在客户询问他们这个解决方案的情况时，他们会说这是值得的。当该续约时，他们也会续约。

这个阶段的主要反模式(也是本书的主要主题)，是雇佣一个“销售人员”来解决这个问题。把产品“扔到墙外”，让没有参与客户开发的人来做这件事。“在产品上面撒点销售粉末”。这个阶段的另一个反模式可能就是，不对解决方案收费，因此无法证明实际的价值交换。还有另一种常见的反模式，是销售了解决方案，但在证明客户获得了承诺的价值上投入不足(也就是说，你赚了钱，但他们没有得到价值，他们最终会流失)。

创始人+销售经理 SDR，或创始人+客户成功经理 CSM

这是我们在“成交和销售管道管理”一章中，简单提到的岗位抽象的第一步。因为寻找合格的客户和联系人，然后用外联邮件与他们联系，打电话安排约谈，这些工作与推介和产品演示相比，都是比较基础和“容易打包固化”的。用一个销售经理来帮助创始人销售，是在销售团队中进行专业化分工的第一个方法。这是一个经过实践检验的、正确的方法，可以让创始人销售获得更大的杠杆，新的推介会议被安排到日程表上，让他们有更多时间专注于固化可重复的销售，以及客户成功行动。减少寻找潜在客户的工作，有更多时间做客户成功。

专业化分工的另一种方法是增加客户成功经理，帮助创始人销售对这些要上线培训的早期客户，进行支持。对创始人销售来说，如果线索生成和约谈安排不很耗时间的话，这个方法是可用的。举个例子，如果创始人销售有很好的关系网，并且联系新的潜在客户相对容易，那么获得更大发展杠杆最重要的地方，可能是包装最新的、经过验证的客户成功模型，把这些交给客户成功经理处理，或者 CSM 引导其形成，这样创始人销售就可以把时间集中在更快获取更多客户上。在这两种情况下，都是将创始人销售的部分工作负担，抽象为另一个专业化分工的岗位资源。

这个阶段的退出标准是，获得了几十个客户，做完了上线培训，客户正在走向成功，还有一个清晰的、可重复的、记录详细销售动作的文档，已经准备好在一个或多个新的、非创始人销售员身上测试。同时类似赢率、价值获得（每月或每季度）等销售KPI 仍然保持健康。

这里的反模式仍然是试图让别人来替你做这件事。雇佣一个“销售人员”，或者更糟，雇佣一个销售 VP，来证明这是可以重复一定次数的。另一个反模式是获得了大量用户，但是只有一小部分获得了成功。胡乱开枪、祈祷命中。

创始人+销售经理+两个客户经理

这是真正的开始为规模化奠定基础的阶段。这一阶段的目标是证明，除了创始人销售之外，其他人也可以销售解决方案。这里的关键活动是雇佣、培训和管理一个或多个销售人员(刚开始，通常是两个)，并使其获得成功。创始人可以继续进行销售活动，但是更多关注证明其他人也可以以可重复的方式销售。培训、管理、指导、检查、改正以及工具化，是这阶段的重点。

这一阶段的退出标准，是销售人员联系潜在客户，讲解演示并与具备理想客户特征的客户成交，客户获得了成功和价值，他们至少和你以前一样高效。

这个阶段的反模式主要有两个。这是一个“金发女孩”场景（刚刚好就是最适合的，just the right amount，这样做选择的原则被称为 Goldilocks principle 金发女孩原则），你想要做得就是“恰到好处”。第一个反模式就是有太多“杠杆”，雇佣的太多、太快。雇佣太多人提高了资金消耗速度，而没有获得客户成功的证据。太多的销售经理，让创始人管理者很难让每个人都达到临界值。相反的，你要“一个人煮沸海洋”，没有让他们取得成功。第二个反模式则是没有杠杆。不是专注于证明客户经理1和客户经理2可以获得成功，而是创始人仍然花费太多时间“自己上”，而不是“教练指导”。延缓销售行为“打包”和“分发”的过程会毁掉公司的未来，因为它可以扔给5个、10个乃至未来更多销售经理来完成。

初步的“销售小组”

这是专业化分工和规模化的下一步，在这里，创始人现在已经完全走出了每天的销售工作。这一阶段的目标是证明一个收入产生“完整单元”的成功绩效，包括线索产生，销售、成交和上线培训。创始人现在将全部时间集中在销售流程优化和管理、销售流程定义和实现，以及工具创建和采用上。根据以前是否有专门的客户成功或销售开发人员，现在是时候引入这个专门的岗位角色，并且开展工作，明确它与各个业务团队之间的交互规则，以确保它们是紧密的、没有间隙的。

这一阶段的退出标准，是收入产生单元以可预见的速度在产生收入，所有人都在实现他们的核心 KPI（推介会议被 SDR 产生，AE 负责成交交易，CS 负责高口碑 NPS 值的客户上线培训。NPS，Net Promoter Score，净推荐值，又称净促进者得分，亦可称口碑，是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。它是最流行的顾客忠诚度分析指标，专注于顾客口碑如何影响企业成长。通过密切跟踪净推荐值，企业可以让自己更加成功。），通过平稳的工作交接和适当的回访检查，防止产生遗漏。收入产生和留存的单元，表现出坚实的单位经济效益——这个单元可以支付他们自己的成本，并向企业抛出现金。你现在有信心可以复制这样的收入产生单元。

“销售小组”功能抽象和初步的规模扩大

现在，你可以真正开始看到通过复制“向外扩展”的威力，通过复制最初的销售小组，你可以把你团队的规模扩大两到三倍。

虽然这里要关注的活动与以前基本相同，但是由于你将增加更多的员工，管理将更加复杂，因此将更多地关注度量和分析。这个阶段你可以增加一名专业销售管理者——通过成功招聘另外一组或另外两个销售经理，并进行入职培训，证明增加销售管理者的价值，以便在交给其他人之前，充分的发展管理活动。

这一阶段的退出标准，是整个单元以可预测的速度产生收入，所有成员都达到了他们的 KPI 目标，并成功地将大量贡献毛利返回到业务中。现在，你有信心将这样一个单元交给一个专业的销售管理者，她将能够管理它，并自己开始复制这些单元。

这里的反模式并不完全清楚。可能在你自己完全做好之前，就开始把这个单元交给管理者。或者在证明这一阶段已经成功完成之前，你就快速越过这一阶段去了下一阶段。或者没有考虑额外的复杂性，或者没有确保足够的线索生成，为客户经理业绩增长提供动力。

完整规模的销售团队

岗位角色专业化分工部分

方便的是，你知道它是可行的，因为你已经亲自做过了。

销售运营：作为上面扩大销售规模的一部分，关于“销售运营”的说明。销售运营(以及“销售支持”、“销售效率”和“销售策略”)都是专注于使整个“机器”(即销售组织)更加流畅和有效，使用度量分析、过程优化和运用技术等手段促进目标的实现。你可能认为这是销售领导和管理的职责，当然你是对的。但是销售运营纯粹是对这一点的改进——他们的工作完全集中在这些努力上，而这些努力只是销售管理和领导所负责许多工作中的一件。通常情况下，当你有足够多的销售经理时，引入销售运营是有意义的。因为一个销售运营的工资与所有销售经理的工资混合在一起，将会节省大量的时间。因为员工人数的增加，收入也会提高。

虽然情况可能会有所不同，但有10个销售经理时就可以增加销售运营了。举个例子，如果一个8万美元的销售运营人员，可以通过更好的流程、自动化和技术采用，帮助你每个5人销售组合（每个组合由一个 AE 和一个 SDR 组成）每年提供5万美元的收入预订。那么8万美元的工资，换回25万美元的收入预订增长，对我来说似乎是一个不错的交易！现在假设有10个销售人员。销售运营真是一个强大的工具。

即使在你决定你的销售组织已经为这个投资做好准备之前，这也不意味着，这不是任何人的责任。相反，它落在你，作为领导者的肩上，落在其他领导者和管理者，甚至落在销售经理他们自己肩上。我喜欢将这一概念称为“销售组织的产品管理”，在这个概念中，我们不断地消除现有的阻碍和问题(“bug”)，向销售组织添加功能(“特性”)，增强进入市场的能力。