负责人:如果异议是围绕负责人的,这是一个容易解决的问题。在需求发现过程中(如何发现,请返回“发现”章节参阅),你应该弄清楚企业对要采购工具进行判别的流程是什么,以及由谁做出最终决策。好,现在你回到那个话题。
最重要的是要了解,这是不是真正的阻碍。你的潜在客户对这个解决方案热衷吗?并诚实地告诉你,他没有权力购买?这是很重要的,因为处理这种反对意见,需要你帮助潜在客户在他的企业中找到路子——本质上,你将与潜在客户合作,将其销售给企业中的下一个决策者。因为这可能是一种古怪的行动,所以你要确保他已经完全相信你的解决方案,是你方案的“拥护者”。
你可以这样来验证“做这个决策的负责人,是唯一阻碍让你开始采购的事情吗?”这有助于让你了解是否还有其他潜在因素,或者你是否可以把你的努力指向这个方向。如果提问引出了其他反对意见——比如价格、预算或特性不满足——好的,那就先处理这些异议。你不希望陷入这样一种情况:你和你的支持者正在和他的老板或CFO开会,其他事情突然冒出来。这最令人讨厌。

假设你的潜在客户确实是你的支持者,那么现在就是一个项目管理的问题,销售的下一步就是在你潜在客户帮助下,去联系最终的决策者或决策者团队。理想情况下,你应该从一开始就与他们打交道,但预算负责人和决策者,往往很难理解和欣赏你的解决方案。例如,有时企业让财务人员(如财务总监或CFO)来进行采购决策,以确保从采购中获得强大的投资回报率和效率。或者在其他时候,可能是你潜在客户的经理,他也远离你解决方案所解决的痛苦。不管是谁,你都需要从你的潜在客户那里得到信息,然后提出让决策者参与进来,实现成交——让球越过门线。

通常情况下,我不愿意把这个事情交给潜在客户,相反,我会以“提供帮助”为幌子,自己承担起管理这个过程的责任。当然,目标是确保我能够控制这个交流的进展,而不是被可能会出现的失误挡在门外。因为,尽管你的联系人可能对你的解决方案感到兴奋,但向决策者提建议并不是他的日常工作,这是你的工作。而且,他可能不会像你那么擅长。因此,你应该是安排与其他决策者进行会议的执行点。只要把它当作另一个可能会缩短演示来对待就可以了。

怎么做呢?首先,在交流后期的时候,想引导出决策者的名字可能是很冒险的,因为潜在客户可能会担心你会直接行动,联系上他们,而把他自己排除在外。或者看起来好像就是他把一个狂热的销售代表扔进了他们的大腿!同样,这也是为什么在交流刚开始通过需求发现获取信息要好得多的原因。或者,甚至在此之前的电话预约规划中,弄清楚谁是潜在的决策者(老板,老板的老板,等等)。在那个时间点上,在潜在客户心中交流结束还很遥远,他们对这些信息没有那么警惕。但无论如何,你还可以使用像以前一样的策略,使用LinkedIn来弄清谁是你联系人可能的老板或决策者。一个简单的方法是这样的:“太棒了,我很高兴能和你一起工作,帮助你了解这将会有多大的帮助。我知道你很忙,所以我很乐意帮你约个时间,这样我们就给她展示讲解了。你有她的日程表吗?如果有的话,我们现在就可以预约一个15分钟的会议,让我们的工作继续进行下去!”如果得不到相关人员的日程表,你可以主动发起一个电子邮件会话,包括你的支持者和目标决策者,在邮件中预约安排日程。(理想情况下,你应该只需提出一些假设性的时间就可以,就像你在约谈安排场景中做的那样。)

一旦会议被安排好,您就可以将其作为第二个演示来处理,包括所有相关的电话前规划工作、说明自己的目标和针对你正在“推销”人员的类型进行定制。在这种情况下,你向决策者推销是建立在这样一个事实上:她的副手接受了这个解决方案,你只需要让他明白这是一笔很好的预算支出。你经常会发现,决策者只是在复查代理人的判断,这是一个橡皮图章的情形。然而,这又回到了在幻灯片和提案中提供良好ROI文档的重要性。这些高层管理人员不会像关心业务成果证据那样关心单个的细节。

需求:在你会得到的所有通用型异议中,“我们没有这个需求”是最令人担忧的。正如上面提到的,如果潜在客户认为你的解决方案不合适,那么就有问题了。这又回到了我们在本章开头提到的“销售说服力公式”。潜在客户真的没有需求,而你只是在潜在客户寻找和需求发现上做得很差吗?那你就不该卖给他。还是他其实有需求,只是没有抓住方案的潜在价值?还是他不相信他的企业能抓住这个价值?你需要弄清楚这个问题。

在第一点上——确认实际需求——这就是为什么理解客观的外部需求能指,并确保进行良好的需求发现非常关键。因为如果没有这些需求能指,你就无论如何不应该向潜在客户做推介。但如果他们都在场,你可以更好地弄清事情的真相。
尽管你有最好的意图和努力,但有时候因为沟通不畅,你可能到了推介的对立面,并发现一些与之前需要的信号相矛盾的东西。所以你的第一项工作就是重新验证这种需求。对于Immediately来说,可能这样说“我很困惑。根据我们电话刚开始时的讨论,以及我在LinkedIn的研究,贵公司有五十个外部销售代表。从我们前面谈到的,你的销售管理一直很难让这些销售代表在CRM中记录会议、邮件和联系信息,因为他们整天都在移动。难道不是这样吗?”
注意,这个句子包含了所有的需求能指,所以你确信它们有机会说明问题在哪里。是销售代表人数的问题吗?他们实际上不是外部销售代表吗?还是他们真的很擅长在CRM中记录活动?你错过了什么?再次强调,这并不是说有人在说谎,而是为了获得清晰的信息,所以你不应该感到紧张。如果你的潜在客户在回答这个问题时,给出了一条信息,表明他们根本不需要你的产品,那么,你在下次需求发现时需要做到更好!这个信息必须是与先前的需求指标相矛盾的具体内容,比如,“哦,我们确实有50名销售代表,但实际上只有5名是外部销售代表。”这将是一个具体的数据点,你应该认真对待。然而,如果回答含糊不清,比如“嗯,我只是觉得我们不需要它”,这是还有其他事情的密码,您需要弄清它的底细。

一个潜在客户即使你知道他有这个需求(可能是来自外部信息,可能是他或他的同事已经说过的话,可能只是他回答你问题时的一种含糊不清的态度),但他却继续声称他根本没有,这样的潜在客户可能是很难对付的。在这种情况下,他很可能是在用这种一般性的反对意见来掩盖真正的反对意见(无论是预算、负责人、优先级等)。你需要清楚的表达,让他明白他可以和你直说。这可能很微妙,因为你不想让他觉得你是在叫醒他,所以,用这样一种方式:看起来他之前只是在保护你感情才那样说的。你可以通过在上面的问题中添加一些内容来实现这一点,比如“嗯,从我所看到的一切来看,你的组织显然有这个需求,但是也许还有一些我们还没有讨论过的东西,阻碍我们的进展?”你可以对我直说,我可以接受!”

这里的目标是找到真正的原因,这样您就可以具体情况来处理这个异议。你在试图让潜在客户说出一个更具体的问题,比如“我担心我没有时间使用这个产品”或者“我认为它不会像<你的竞争对手> 那么有用”之类的话。这些具体的问题,就可以独立的被解决。

对我们现在做的事情感到高兴或害怕改变:通常情况下,当潜在客户明确表示他们“看不到这种需求”或“不认为它是合适的方案”时,他们实际上是在变相地提出这个反对意见。也就是说,潜在客户证实了她确实有这种需求,但也向你表明她不愿意改变自己做事的方式。这实际上比“我们没有这个需求”要好得多,因为你已经得到证实她确实有这个需求。现在你只是要讨论为什么她应该抓住这个机会,采用一种新的方式来满足这种需求。

处理这些反对意见的最好方法是,把还是像往常一样做事的隐性成本(无论是真实成本还是机会成本)暴露出来。您可能从销售叙述或销售材料章节的“更好的解决方案的证明”部分找到到这种语言。这不是巧合——在这一点上,你应该拿出一个更好的解决方案的定量和定性证明。计算一下潜在客户可能会错过什么。

例如,如果我们是Textio,一个招聘广告文本优化软件制造商,我们要把产品卖给一个不确定她是否想用Textio优化她工作信息的人,我们会比较未来12个月的预期成果,一个使用她现在的方法,一个使用我们的方法,看都会是什么样子。在这种情况下,我们会回到那些我们知道的我们潜在客户关心的关键指标:看到招聘公告栏和我们招聘网站上的招聘启事后候选人的点击率、求职者到网站屏幕的比率等等。举个例子,如果我们知道潜在客户一年花10万美元在Monster的招聘公告和Indeed的推广点击,我们已经表明,我们可以减少15 - 40%的招聘费用,我们可以说“继续你目前的做法,你每年将浪费一万五千到四万美元。这是招聘协调员工资的一半。从预算中这个钱节省下来,你就会成为CEO和工程副总裁心目中的英雄。”请注意,你不仅要让决策者清楚地认识到这个决策对她有影响,而且还要让她的内部利益相关者也参与进来,他们可能会以一种更看重经济利益的心态来评估这个决策。“大棒”的暗示,再伴随着许多胡萝卜,有时可以帮助集中思想。
这是一个很好的时间来回顾你的材料(如幻灯片),你放在一起明确你的价值证明点。异议处理的另一个原因是,有销售材料是非常重要的,而不仅仅是演示。例如,有一些来自TalentBin销售PPT的幻灯片,描述了使用人才搜索和自动化解决方案所节省的时间。在这个例子中,我们做得很简单,并且说“TalentBin每周能为你节省一千美元的招聘时间。”用模型来支持这个说法。如果我们遇到“害怕改变”的反对意见,我们可以利用我们收集到的发现信息(比如,潜在客户的公司里有多少内部招聘人员?)来确定机会成本。例如,如果公司有10名招聘人员,我们会明确表示,他们每周会浪费1万美元的招聘时间。

除了纯粹的定量论证之外,还应该使用定性方法。也就是说,所有关于你的解决方案如何成为新兴行业标准的观点,以及其他类型的“错失恐惧症”观点——包括潜在客户的竞争对手可能使用该解决方案。(这有点像“没有人因为购买IBM而被解雇”的观点,但更像“早期购买IBM的人看起来很聪明!”)这些方法在处理其他反对意见时也很有用。将此次购买描述为“不可避免的”和“合乎逻辑的下一件事”——并巧妙地暗示,一年以内,他的所有同事和竞争对手都实施了这类解决方案,而他看上去像一个穴居人,事实上,这是一个让他看起来更先进的机会,并将推进他的事业!
最后,还有“害怕改变”的异议。也就是说,你的潜在客户认为她有这个问题,并且她认为你的解决方案是解决这个问题的正确方案,在数量和质量上都比她现有的方案要好。但她担心,由于某种未知的原因——比如一个普通的“坏事者”——事情不会以预期的方式结束。这又回到了我们的“销售说服力公式”——在这个情况下,“信念”就是我们需要帮助潜在客户的地方。解决这个异议的最好方法是围绕着“我们将如何使您更容易做到这一点”展开讨论,因为这通常是关注点的来源。现有的成功证明,使用真实的客户成功案例,也可能有所帮助。但这主要是一个非特定的担心——虽然一切听起来很棒,而且理论上也讲得通,但潜在客户并不确定它是否会在实践中实现。所以最好的处理方法,就是说“这里有我们所有的资源,确保你能得到我们公开承诺给你的价值。我们会让你成功。”

时间和优先级:这是“我们对现在的工作很满意”这种异议的一个变体,但是稍微好一点。也就是说,潜在客户同意他的组织有这个需求,并且你的解决方案比他们现有的能更好地解决这个问题,他们将从购买中获得价值。考虑到他并没有直接跳到最棘手的反对意见——“没有预算”——他似乎知道他们可以为此买单。困难的是他们现在有其他更重要的事情要做。这个反对意见也可能被看作“时机不对”。
现实情况是,你的潜在客户总是有一堆相互竞争的优先事项,包括每天做他岗位的分内工作,所以解决这个异议的关键是,要减少实现你的解决方案需要大量工作的感觉。也就是说,这里他的隐含意思是,他只有这么多时间推出一个新的解决方案,而这个时间已经被占用了。再次强调,解决这个问题的好方法就是围绕你会使它变得多么容易展开讨论。明确表明,他所要做的就是说“同意”,然后噗的一声,它就完成了,不需要他任何参与,只需要向用户提供授权和用户名称即可。
一些类似“现在时机不好,因为我正忙着推出一个新的申请人跟踪系统ATS”的异议,可以被Textio的销售人员使用这种答复解决,“现在实际上是开始使用Textio的好时机,因为你已经围绕招聘公告的编写和部署,在改变业务流程。这是确定新的、更好习惯的好时机。好消息是,我们有六位客户成功专家,他们可以为你的团队每天举办网络研讨会,讨论如何最大限度地利用Textio,并确保你所有的招聘经理都参加并通过培训。这会很棒的,因为当你推出新的ATS时,你会发现混合使用这两种解决方案会获得更好的投资回报率。”

另一种方法是,尽量描述为什么处理你的解决方案应该是一个更高优先级的工作,即使缺乏时间资源。在这个讨论过程中,你需要围绕他们正在考虑实施的其他项目做更多的挖掘发现。也就是说,你刚刚发现了一种新型的“竞争”,它不是纯粹意义上的竞争——它只是在争夺你潜在客户的大脑和时间。如果客户已经对此做过承诺,那么这可能是比较危险的(承诺偏见是一把双刃剑!承诺偏见是指决策者面对前期投入的消极后果,仍然坚持向某一项目投入资源的现象。)但是你当然可以弄清这些替代项目是什么,以及他们能收到的ROI,将你的解决方案定位为一个更高优先级的方案——同样,还是使用数字和定性的证据,来比较不采纳你解决方案的机会成本和不采用其他产品的机会成本。这是你作为市场中一名新手很重要的地方,因为你必须以一种可信的方式提出另一个解决方案的ROI论点(当然,要以一种你的解决方案能够胜出的方式!)。但这肯定是可以做到的,因为通常情况下,潜在客户在分析是否要把他们有限的时间和预算资源花在这个项目上,而不是花在那个项目上时,他们的分析并不十分严格。所以现在你可以帮助他们这样做,并优先选择你的解决方案!

这些都是如何真正改变潜在客户想法的例子。但你可以使用一些花招,而不用去挑战那些潜在的反对意见,比如“这不是现在的优先事项”或“时机已过”,并仍然可以达成交易。也就是说,你可以利用这样一个事实:你现在就得到了潜在客户的关注和支持,他们也同意这是一个值得的项目。什么时候是合适的时间呢?几周后?一个月吗?如果是这样的话,我们现在就把这笔生意做成吧,确保客户有空的时候就做这笔生易。他为什么要着急现在做那件事呢?你可以采取一些方法。你可以创建一个价格激励,比如“如果你现在购买,我可以给你14个月的服务,而你只需支付12个月的费用”或者“很可能我们的价格在新的一年里会上涨”。或者你可以同时使用这两种方法。或者你也可以这样说:“你现在就可以买,我可以一个月后开始合同。”这些各种方法在年末或一个组织的财政年度末期,当他们为下一年做预算分配决策时,尤其有用,即使他们在几个月内也不打算采取相关的行动。

处理这一大堆反对意见的要点就是:如果你有这样一种势头,你的潜在客户同意你的解决方案应该得到实施,问题只是什么时候做的问题。那就采取适当的行动,让那个“什么时候”变成现在。

价格/价值:对价格提出异议实际上是一个很好现象。也就是说,潜在客户似乎已经被说服了,并希望这样做。现在你只是在和潜在客户讨价还价。
针对报价的异议可能意味着几件不同的事情,重要的是要准确地确定潜在客户真正反对的是什么。也就是说,有时模糊不清的价格异议其实相当于要求打折。在这种情况下,你只需要开始价格谈判,而不用围绕提供的价值与价格比较,进行更深入的交流。我们将在后面的章节中讨论价格谈判,但这里最重要的是弄清你正在进行哪一种交流:一种是关于价值的交流,另一种是关于折扣的交流。要解决这个问题,一个很好的方法就是明确地问,使用这样的语言:“我很高兴谈论产品提供的价值,我们相信我们的价格是其创造价值的公平分配。你能告诉我你认为的合理价格是什么吗?”或者“我们的价格差的得远吗?你说差的有多远?”如果他们用这种话回复你,比如说,比你的报价低10%,很明显这只是一个打折的交流,你不需要把事情弄得更复杂。当我们到谈判章节时,我们会谈到如何处理这个问题。
但如果得到的反馈更像是“嗯,这个产品,我付的钱不能超过你报价的50%”,那么你并不是真的在谈论折扣。你是在谈论潜在客户对你所提供产品的潜在价值的理解。最好的方法是让她了解产品创造价值的方式,一点一点的,以及与之相关的预期ROI,或者相关的市场比较数据。本质上,你要证明你在制定价格时所做的决定是合理的,这是我们在销售叙述章节的定价部分提到过的。

对于像HIRABL这样的公司,回答可能是“基于你的候选人提交量和招聘专员的数量,我们给你的报价是4万美元一年。从我们服务过的数以百计的客户,以及我们跟踪的成千上万的候选人提交来看,我们知道在接下来的12个月,我们很可能为你的企业捕获20笔错过的费用,更不用说我们还会从过去18个月的提交数据中确定的那些。考虑到你的平均收入是3万美元每笔,我们预计HIRABL将为你的企业带来60万美元的额外收入,否则你就会错过这些收入。鉴于此,我们认为四万美元是一个非常公道的价格,几乎可以用你方第一次收取的费用来支付。你能帮我弄明白我的分析哪里出了问题吗?”
或者,如果你的定价是基于比较确定的,比如TalentBin的定价就略低于LinkedIn Recruiter,它可能这样来说“嗯,目前你给所有技术招聘专员每个Linkedin Recruiter席位每年支付9000美元。而TalentBin的每个座位每年只需要7000美元。TalentBin不仅拥有3 - 10倍于您所招聘地区的具有特定技术技能资料的潜在候选人数量,而且我们还为候选人提供个人电子邮件地址——这可以使招聘外联邮件的响应率提高一倍或三倍。此外,我们不限制您的外联活动。LinkedIn Recruiter 席位每个月只能收到150封InMails 邮件,而你通过TalentBin可以发送任意数量的电子邮件。与LinkedIn InMails不同,这些电子邮件的打开和点击都是可以被跟踪的。最后,TalentBin提供了自动化功能,比如滴灌营销活动,它不仅提高了响应率,而且为你的招聘人员节省了大量的寻找时间。考虑到这一切,你能告诉我,相对于TalentBin给你的技术招聘人员提供的价值,这不是一个公平的价格吗?”

在这两种情况下,你所做的就是列出ROI证据,并为潜在客户提供一个机会,让他说下具体的反对的内容。如果她对价格/价值的异议没有明确的理由,那么你很快就会发现自己又回到了另一个异议上(很可能这才是真正的异议)——也许她只有5000美元的预算,这就是为什么她说她只会支付5000美元。或者,你会发现自己正在进行一个打折谈判,这时尽量靠近你提议的价格。
然而,如果客户有一个合理的反对理由,这也可以成为一个机会,以了解为什么你的定价模型,没有与提供给用户的价值一致。以HIRABL为例。也许潜在客户会指出,她收取的平均费用实际上更接近1.5万美元(而不是你提到的3万美元),并可能向你证明这一点。如果这是真的,并且你的定价目标是15倍的投资回报率,那么她可能是有道理的,你可能会考虑在这里破例。此外,如果你觉得这会是一种非常常见的情况,你可能要考虑修改定价模型来适应这种情况。
另一个合理的理由可能是,潜在客户只打算使用解决方案的一部分功能。例如,以上面TalentBin的定价论点为例。考虑这样一种情况,客户已经有了营销自动化解决方案,比如Marketo或Outreach。他们只打算在招聘目中使用TalentBin的个人资料和电子邮件地址作为“线索”导入到那个系统。突然之间,TalentBin的搜索、合格化检验、联系人信息和招聘营销自动化等“一大堆功能”对他们来说变得不那么有价值了,因为他们已经自动化处理了一部分,并支付了费用。在这种情况下,你可能需要考虑这种异常处理。如果这种异常经常出现,那么这可能是将你的解决方案进行分解的机会。

最后,你可能会遇到这样一种情况:一个潜在客户的最佳选择与你的大多数潜在客户有本质的不同。也就是说,他们可能已经用“拼拼凑凑”的解决方案解决了你所解决的问题——尽管不理想,但仍然是一个解决方案。还是以HIRABL为例。潜在客户可能已经在进行“后门暗地雇佣”检查,只不过是用现有员工手工来做。也就是说,也许一年两次,他们有一些文员把最近六个月所有提交的候选人,按照收取费用的大小进行排序(可能会删除那些低于1万美元的),然后手动浏览LinkedIn上的个人资料,看看招聘机构提交的候选人是否最终被那些岗位录用。在这种情况下,HIRABL提供的边际价值与提供给完全不做这些事情的潜在客户的边际价值是不一样的。相反,HIRABL的ROI观点应该是,他们的解决方案都可以自动化完成这些工作,所以这些文员花一个星期手工来做,带来2万美元的工资支出成本,其实可以将他们投入到更有价值的工作中,比如招聘和业务开发活动。或者,现在他们可以跟踪所有提交的候选人,而不仅仅是那些超过1万美元的;或者不是只有一年两次,而是持续不断地进行监测,我们的产品可以帮助这些收集工作。综上所述,毫无疑问,HIRABL给这个潜在客户带来的价值,要低于那些没有做任何后门雇佣检查的潜在客户。所以HIRABL可能要考虑在这里做一个例外处理。

一般来说,这些关于价格和价值的深入讨论(假设它们是关于价格和价值的,而不是伪装的打折交流)是了解产品哪些部分对哪些客户有价值的好机会。当你还处于起步阶段时,我建议你先做成一笔交易,而不是自己先定下不可更改的底线。只要潜在客户符合你理想的客户画像,并能从解决方案中获得实际价值,通常情况下,让他们参与进来是更好的选择,即使价格只有你公开报价的一半。如果您确实进行了这类定价修改(我不想将其称为“打折”,因为它实际上是对你定价模型的重新设想,以适应以前未处理的情况),那么您需要清楚地说明理由,最好是在合同中也做出说明,原因有以下几点。首先,当客户续约时,情况可能已经发生了变化(例如,在HIRABL的案例下,客户的平均费用现在是25,000美元,而不是15,000美元),您将其记录下来,并可以删除那个优惠。其次,因为你不希望这种价格优惠被第三方解释为“标准价格”。也就是说,我们不希望有人花5000美元购买一个TalentBin的“无营销自动化”席位,然后告诉他的朋友这个产品的价格是5000美元一个座位,而他这个朋友内部根本没有营销自动化解决方案,他很可能需要使用TalentBin的招聘营销自动化。

这并不是说,你应该卖给那些因为价格便宜而无法从你的解决方案中获得价值的人。也就是说,如果有人说他不会支付超过X的价格,因为这个工具给他提供的价值很低,而且他是对的(这个解决方案实际上并不能提供很多价值),那么你就应该放弃这次交流。此外,为什么你在这个销售周期中走了这么远,才了解到这些?这些问题听起来在需求发现和合格性验证过程中就应该被弄清楚。不要把产品卖给那些只能得到最低价值的人。他们只会耗尽你的客户成功资源、然后流失,他们提供的收入通常无法超过你的成本。它只是分散你的注意力。要努力避免它。

预算:没有预算通常是一部分潜在客户缺乏想象力的表现,其实就是你要帮助他们找到预算。(除非这只是为另一个异议转移话题的托词。就算是托词,你仍然需要找到真正的问题所在。)在需求发现中,我们讨论了使用像BANT和ANUM这样的框架进行资格验证(其中“B”是“预算”,“M”是“资金”),并且新技术销售的挑战在于,通常没有一个现成的预算用来解决你方案所面对问题。这种挑战在交流结束时,也会作为需要处理的反对意见出现。

在需求发现和合格性检查中,你验证过企业实际购买过解决该业务难题的工具吗,与你打交道的决策者之前做过吗,或者他知道可以这样做吗?如果没有验证过,那就会是一个非常大的错误,因为他们可能真的“没有预算”,也就是说,他们没有一个流程去花钱购买产品,去提升他们的业务。所以我们不想把它作为一个“异议”来处理,因为它实际上不是一个合格的客户——如果这个企业没有通过花钱来赚钱的概念,好吧,我们本身也不是教授市场经济的。
如果他们以前购买过,那很好。现在,您只需要清楚地说明,这个方案与企业之前所买的解决方案一样,值得花钱。第一步要做的就是弄清楚,当前预算是否是用来解决你要解决的问题的,以及它是否会实际上复出现,还是已经完全投入。也就是说,虽然目前可能没有可用的预算指定分配给你的解决方案,但很可能有专门的预算来解决你所解决的问题。以TalentBin为例,潜在客户通常会花费大量预算来解决“我们需要雇佣工程师来构建我们的产品”的问题。购买我们的产品其实就是一个深入研究预算的问题,看看哪些已经花了,哪些可以转移使用。企业雇佣软件工程师的一种方法是花钱聘请中介公司,他们通常收取第一年工资的20%-30%作为费用。嗯,当一个企业在做年度预算时,他们可能会为每个季度做一到两笔费用预算。您看!我们找到了预算。另一个像这样精打细算打预算主意的办法,就是找出现有的预算项目是否马上就要续签了。例如,如果有10个LinkedIn Recruiter 席位需要续签,那么我们可以提议将预算中的3个席位分配给这个新的、更好的解决方案,并用“免费月份”来填补时间空白。

这种财务操作的一个更复杂的版本是,把预算从一个方面“转移”到完全不相关的另一个方面,比如从支付工资转移到购买工具。想象一下,您正在销售客户支持软件Zendesk。潜在客户现在处理入站客户支持请求的方法,是共享一个电子邮箱,几乎没有自动化、业务规则或模板支持。该公司支持服务代理人员不断增长,以适应不断增长的客户基数,例如,比例大约为每增加200个客户,就要增加一个新的支持代理。在这种环境下,采用成熟的支持系统(如Zendesk)及其所有自动化功能,可以使这一比例提高到每增加300个客户才增加一个支持代理。这意味着,如果该企业的计划是在明年增加1000名客户,采用Zendesk这样的服务将意味着在明年雇佣3名新的支持代理,而目前的人员计划是需要5名。假设客户支持代理每年的成本为5万美元,并且工作量是全饱和的,那么我们将减少10万美元的成本——这个“预算”在支撑企业承担1,000个新客户支持服务时就已经分配了。噗!这就是我们的预算。
当然,这种“跨部门”的预算调整通常不只涉及到与你一直联系的预算持有者,比如支持部门的负责人、招聘部门的负责人,或者其他什么人。它可能需要与财务人员,比如总监或CFO或其他CXO进行反复沟通。虽然这是另一个不断变化的部分,但实际上这是一件好事,因为这些员工更习惯于着眼于“大局”。

除了预算转移,还有自由支配预算和一次性预算等说法。也就是说,虽然与你交流的那个人——招聘副总裁、客户成功副总裁、工程副总裁等等——可能已经耗尽了分配给她的预算,但这并不意味着她,尤其是CFO,没有隐藏的钱。你只需要确保自己去请求得到它。此外,如果你的决策者没有考虑到这一点,你需要和她一起去找CFO或其他预算控制人员,看看有没有预算可能被隐藏起来。这就是拥有可靠的ROI论点的关键所在。也就是说,因为这个可自由支配的预算被保留在一边就是要用于这类事情,以及其他意想不到的机会,你本质上是在与那些潜在的项目竞争。所以你需要全力以赴。
通常,这些预算池是专门为“尝试一下”预留的,无论谁动用了这笔钱,他都会仔细的查看你的解决方案。所以要知道,采购的可能是你所做的事情的一小部分——无论是采购一个席位,一个有限的时间段,还是其他你所拥有的东西——你必须努力确保它“做进去”。这是“落地生根”型解决方案所依赖的那种预算。这并不是说,你不应该尝试获得可自由支配的预算,即使在你可以的情况下。这只是说你应该将现实与你的其他选择(如融资、定价激励等)进行权衡。

这种方法的更大版本是用一次性预算的说法。也就是说,不再追求已经存在的可自由支配预算——而是要创建你自己的可自由支配预算。这通常意味着与你的潜在客户合作,向组织中的预算决策的部门(通常是财务部门)提出一次性预算的理由。虽然这增加了复杂性,但也可能是扩大交易规模的绝佳机会。首先,你的决策者现在要和CFO、COO进行战略讨论,或者你必须要解决他们组织中更深层次的问题。它不再是“我们是否要买下TalentBin一个席位”的问题,而是“总体而言,我们是否应该减少对招聘机构的依赖?”的问题。如果ROI的理由能够在组织层面上支持这种改变,那么这正是CFO和COO要做的:做出资本回报判断。此外,考虑到与会议相关的时间成本,以及你与决策者之间的协作伙伴关系,你有机会扩大交易规模——多支出4万美元与多支出2万美元没什么差别。
除了预算变动、机动预算支出和一次性预算等办法之外,还有一些聪明的做法可以解决“缺少预算”的问题。如果是在下一个预算周期之前,那么你通常可以现在就完成交易,而在未来的预算中“占一个位置”,可以等以后再启动,或者提供“免费的几个月”来填补这个时间缺口。这类似于前面针对“时机”的反对意见,只不过这次是关于预算的版本。

如果公司就是缺钱(或者自认为缺钱),那么你可以在融资方面提供帮助。这并不是说你的企业要为你的客户提供融资,而是通过定价激励,你可以帮助他们考虑他们可能获得的现有融资工具。也就是说,如果你一般对12个月的合同一个席位收取9000美元,但是客户说他们没有足够的预算,你可以提供999美元一个月的12个月的合同。按月支付对你来说是不受欢迎的,因为它可能成为一个托收问题,通常你希望手头有现金来支付工资。然而,提供这个选项可以在几个方面帮助达成交易。首先,在一年的时间里,这将意味着1.2万美元,比企业用其他支付方式高出33%。同样,既然采用这种方法的机会成本这么明显,那么企业就可以想出办法凑齐这9000美元,并在12个月内为自己节省3000美元。一种混合的方法是从每月支付开始(高于预付价格),但是为客户提供在任何给定时间“提前缴纳”剩余账单的能力。当您的解决方案带动以现金为中心的ROI时,这种方法尤其有效。例如,除了发现遗漏的费用外,HIRABL的解决方案可以帮助人力资源机构发现新的商业机会,当他们之前提交的候选人跳槽到新的公司,或者他们现在的招聘经理跳槽到新的公司。所有这些都为使用HIRABL的人力资源公司带来了新的收入。一个可能的挑战是,在企业开始使用HIRABL后的一两个月内,3万美元的遗漏费用或新客户可能不会出现。没问题!对有20名招聘人员的企业来说,每年2万美元的许可费用可以分解为每月2200美元。然后,当第一个3万美元的遗漏费用出现时,客户可以决定买下合同的剩余部分,为自己节省33%的剩余费用!双赢!

我需要试用/我需要参考:这是一个经常会出现的问题,你需要小心。“试用”的概念并不坏。事实上,一个非常好地为潜在客户量身定制的演示,理想情况下还包括他的组织数据,这已经非常接近一个试用了。客户参考的概念也很好,它是一个强大的“证明数据”的例子。但在这里你需要谨慎行事,原因有二:第一,潜在客户可能会用这种方式来避免说“不”或暴露实际的真实反对意见,这仅仅只是拖延做出决策。第二,你不想失去对交易的控制,或者增加不必要的时间和复杂性。当有人要求“试用”时,你把一组没有结构的访问凭证扔给他们,只是要求他在周末回来,然后说,“哇,是的,我还没有做这个,能再给我一个星期吗?”让我们确保这不会发生在你身上,因为它浪费了你的时间,损害了交易的势头,并在用户的头脑中播下了种子:在购买产品后他也可能不会最终使用它(他现在就没有使用它,对吗?)

当潜在客户说,“我需要一个试用”时,她实际上是在说,“我不确定我是否相信这个,我需要更多的证据,最好是我可以拿在手里/在浏览器中看到的。”她提出的解决方案是一个“试用”(模糊、抽象,但她觉得这将有助于达到“亲眼看到”的目标)。你可以询问她希望看到什么才能解决她的担忧,从而很容易地解决这个问题。比如“我很高兴帮助你,让你对方案提供的价值感到更满意。你要找什么样的进一步证据呢?”你会惊奇地发现,很多时候,它就转变成这种简单问题“嗯,我想看看以前成功案例的证明。”那就可以用营销资料的形式,侧重于一个更好解决方案的定性和定量证明,如客户成功案例、ROI研究或客户参考。更方便的是,你手上应该已经准备了一堆这样的文档——比如在你PPT的附录中。事实上,她可能已经看到了,现在只需要提醒一下。太棒了!用这种方法解决这个问题,而不要让交易增加更多的时间和复杂性。
但是,如果潜在客户不满足于只看营销材料,非常想看到这个工具在她自己手中,或在她团队手中会是什么样子,那么也没有关系。首先,当一个决策者想让团队看一些东西时,团队成员经常会提出“试用”这个话题,其实他们真正想要的是为一个更大的团队再做一次演示。在这种情况下,非常好!这将是一个很好的机会,让你在讲解和演示中向这个新的利益相关者群体做价值推销。主动提出这样做:“把这个产品展示给你的团队,听起来是个好主意!我很乐意给他们做一个引导,在我的帮助下让他们动手参与进来。”

如果目标是进一步了解UI是否合适,或者某些特性的可用性,那么你可以通过引导的浏览来达到目的。安排另一个专门的会议,浏览潜在客户想要了解的产品所有部分,让她控制鼠标和屏幕,这样她就可以看到产品是如何工作的,并满足她的好奇心。在TalentBin,我们的销售代表经常会在最初演示之后,安排一小时的后续跟进来做这些事情。让潜在客户到处点击,确保她看到的演示不是假的——当她控制鼠标时,配置文件的大小和质量是一样的。当然,整个过程你一直都在那里,如果他们偏离了正题,你要支持他们,对他们正在使用的各种功能的价值进行评论,最重要的是,确保产品真正被使用。
如果你的产品不是为“免费增值”的使用方式,或无人值守试用设计的,那么仅仅把车钥匙交给用户,并假设他们会像你或你的客户成功团队员工一样知道如何使用它,这是一个很恐怖的想法。他们不会像接受了充分的培训并经历了一个实施过程之后的用户那样,很好的体验产品。现在,如果你的产品管理和工程人员已经在帮助用户快速“获得价值”的特性上进行了投资,那么无论如何,你都应该利用这些特性(你可能已经在为潜在线索生成而努力)。但是,如果投资还没有发生,不要想当然地认为,如果你让他们进行无人值守的试用,你的潜在客户就会神奇地“得到它”。相反,如果他们最终真的使用了他们的试用版(一个很大的“如果”),他们很可能会在这里或那里遇到一些小问题,这些小问题会让他们停下来,并导致他们抱怨这个工具。这对你的生意来,说要成交就太难了。

虽然绝大多数“试用”请求都可以按照上面简述的方式来处理,但是具备更好流程的更成熟的买家可能会寻求做一个正式的“试点”——也就是说,做一个有时间限制的试验,在这个试验中,他们会在产品中进行某些关键操作,以查看所承诺的ROI的示例。与Textio类似,潜在买家可能想要优化一个职位信息,并在Monster将其设置为招聘中,看看它与现有的职位公告表现如何。或者在TalentBin中,潜在客户可能会把这个工具用一个星期来对候选人进行外联,并测量他们的响应情况。在所有这些情况下,以某种方式对试用进行框架定义是非常重要的。这个方式要能够清楚的表明成功如何定义,潜在买家有责任参与培训课程、参加会议,并按照定义的活动采取行动,他们知道这些活动将得到仪表化展示并能够汇报。在某种程度上,你可以消除他们不执行的风险,你应该这样做,因为在试用中最大的问题总是没有使用。
正如你所看到的,突然之间,你就会明白,你只需要在规模最大的交易中这么做,因为那里有很多收入机会。这样做可能是值得的,你需要对相关的时间成本保持现实的态度(你可以为新的、可能做大投入的潜在客户做演示,他们不需要一个结构化的试用来证明是否如预期一样??)在计算你是否需要提供一个结构化试用时,一定要包括时间成本。

另一种选择是,不要乱哄哄的试用,因为这只会毁掉你的交易。因此,对于那些不值得花时间进行精心安排试用的小客户,你可以明确地说,“我们不这样做,因为人们没有使用它,也没有取得成功,这对他们不公平,对我也不公平。我致力于帮助你在购买前熟悉这个解决方案,这样我们就可以进行一个小时的指导交流,您可以在其中进行控制。但我不能做没有指导的试用。”如果这种情况经常出现,你可以决定对产品和工程资源进行优先级排序,使没有精心准备的试用和自助使用变得更容易。成交率提高和交易时间更快会证明这笔投资是合理的,就像你可以构建功能特性,使演示更好,更适合潜在客户一样。仅仅是把钥匙扔给潜在客户,通常是一个失败的提议。