正如我之前所指出的,现代销售组织的一个标志是专业化,专业化最终会在执行销售过程的每个步骤时,培养更强的专业知识和效率。

当开始招聘的时候,你应该考虑你要招聘支撑的,是销售流程的哪一部分。一般来说,考虑到创始人或产品管理者一开始既要做“市场开发”活动,给客户打电话并与决策者安排约谈,又要做“客户经理”活动,比如销售讲解、演示、谈判和成交。那么你首先需要的就是市场开发帮助,让你的日程表上充满客户约谈。然后,一旦你的线索生成功能足够强大,以至于你的个人日程表安排不开(也就是说,当你没有足够的时间,进行有效的销售漏斗跟进和成交交流时),就是时候增加更多客户经理了。以后,当你有足够多的客户接近续约时,就可以增加客户管理功能了。

根据所招聘的岗位角色不同,你的方法可能会有细微的变化。通常更高级的岗位角色,会涉及更多的招聘流程。但是内核基本上是一样的。

我们将从最一般的部分开始,然后讨论特定关键角色的招聘细节。

确定你的招聘目标资料/画像(Profile)

刚开始,你应该收集你的招聘目标资料。“招聘目标资料”不要和“职位描述”混淆,招聘目标资料是你定义的一组理想雇佣人员的特征,包括原生特征和专业特征。我创立、发展并完善了TalentBin销售组织,后来在Monster将其扩展到一个1千多人。同时与其他早期的、中期的销售组织合作,帮助构建或完善他们的销售组织。在此过程中,我深信销售人员和工程人员的素质应该是一样的。因此,你的招聘方法应该反映这一点。

这与数十年来的销售招聘理论背道而驰。传统理论很大程度上把销售人员当作单纯的销售人员,当作可以替代的、投币就可以操作的、被赶着进入战场的步兵炮灰。我们将在入职培训章节中更多地讨论这一点,但是在一个销售高度创新产品的早期组织中,雇佣大量的、似乎满足了适当要求的销售人员,如果他们没有做出成绩,就解雇他们,这种做法尤其有害。它可能适用于试图进行价值工程的组织——为了确保低销售成本,就以30%的市场成本雇佣一群笨蛋。但这对21世纪的软件销售没有好处。用这种方法吃掉你的机会成本才是最可怕的。

原生特征

我一直在寻找、教导别人可以雇佣的潜在销售人员,具备的原生特征是:高智商、高“解决问题商”(实践经验丰富,熟悉社会世态)和高“研磨商”

聪明的解决方案需要聪明的销售人员。拥有快速理解事物的头脑,是理解市场动态的先决条件——包括理解业务模式和潜在客户经济情况、现有解决方案的生态系统、竞争格局等等。它还代表了雇员的潜在能力。在你的工程团队发布新特性时,他们可以消化理解这些新特征,以及他们面向客户的好处。如果你的业务是为市场带来一个新的、创新的解决方案,一个不断变化和提高的解决方案,那么员工能够快速吸收、理解、记住和表达这个解决方案的价值,这个重要性怎么强调都不过分。

另一种选择下,销售人员不理解、也不能理解客户的业务流程和经济情况。如果没有这个基础,他们就无法定位你解决方案的积极影响,不能轻松地适应市场环境,也就难以表达新工程的价值。你也许能明白我为什么把销售人员和工程人员的招聘进行比较——因为你可以拥有世界上最聪明、最勤奋的工程人员和产品组织,但如果把这些东西推向市场的人,不能正确地对待这些努力,你就完了。

虽然销售人员的聪明才智是必要的,但光有聪明才智是不够的,它需要通过实践能力和熟悉社会世态加以放大利用。刚开始,分析瘫痪(你从智力中得到头发旋转的表演,但却没有实用性)是企业成功销售所需的大量活动执行的障碍。在一天结束前,你还有30多封邮件需要发送,花5分钟思考如何完美地回复那封邮件,是没有帮助的。此外,销售中从A点到B点,没有任何事情会采用优雅而确定的路线。每一笔交易都有波折,因此“把它搞定”尽一切努力将球送过球门线的能力,至关重要。工具永远不会完美。决策者永远不会按照你想要的方式行事。尽管如此,如何取得成功仍是销售专业人员的职责。所以要找那些能搞定它的人。

最后,在企业销售中,行动为王。很多这样的行动并不特别有趣。一天打80个电话是不愉快的。在电话里被击垮也不是。连续做5个演示实际上是繁重的体力劳动。坐下来翻看几十封邮件,清理邮件管道,是很无聊的。所有这些行动都不如在Facebook、Twitter或Instagram上查看正在发生的事情、与同事聊天或不费心思地回复同事的电子邮件有趣。但这些不愉快的任务对销售成功都很重要。能够在这样的环境中茁壮成长的员工,具有我所说的“高研磨商”,即能够完成大量不那么令人愉快工作的能力,因为他们知道这对他们的成功很重要。

你需要为销售人员选择他们能理解的空间,这是他们操作和你解决方案所适合的空间。随着这个空间和你解决方案的发展,不停的改变心智模式,并聪明的高速的执行。我给自己总结了一份关于这些特征领先指标的备忘单:

聪明

获得聪明销售人员的最好方法,是由你信任的人推荐。这就是为什么积极主动的推荐招聘是如此的有用(我们会在几页后讲到):你了解推荐人的判断,他们掌握了被推荐人的内部信息。但你并不总是有这样的洞察力。

如果做不到这一点,大学可能是一个有用的指标。一流和二流大学,比如一、二流私立学校、加州大学、其他一流州立大学(如华盛顿大学、俄勒冈大学等)可以让你从别人的认证中“形成草案”。为了被这些学校录取,毕业生不仅要有扎实的智商成绩(SAT, ACT),还要有符合GPA要求的学业成绩。两者都是很好的领先指标。

学校绝不是自动“录取”的一个充分指标,没有一所顶尖学校,也不是自动取消录取的一个因素。它应该只是被看作评分算法中的一项。除了学校,还可以寻找一个历史成就模式,学术上的、专业上的以及课外活动上的。所有这些都将是良好的先行指标。

有能力

还是寻找之前“把事情搞定”的模式。这些模式看起来像什么?它可以是创业的历史,聪明的“黑客行为”或某种类型的创新捷径,或具有卓越进步的有意义爱好。参与体育运动往往也是足智多谋的一个很好的指标。候选人自费完成大学学业,以及他们决定长途跋涉去做一些新的事情,也是一个很好的例子。

竞争能力

竞争是销售本质的一部分,从以前的体育活动中寻找竞争力,是最好的办法。这对于那些从小一直到高中,最好一直到大学,都参加竞技体育的多项目运动员来说,尤其如此。高端音乐或学术比赛也是一个很好的指标。

可塑性

销售代表在开始销售你的产品时并不完美。没有什么比那些自以为知道自己在做什么的销售代表更糟糕的了,他们实际上并不知道,也不愿意接受指导来提高自己,宁愿把线索扔进垃圾桶。通常,唯一的解决办法是让他们离开,并消耗掉相关的机会成本。但是这种情况通常是可以避免的,而且通过雇佣有指导经验的销售代表,可以压缩学习曲线。竞技体育,或任何需要指导才能做正确的事情,都是一个很好的先行指标。

亲和力、个人魅力和领导能力

虽然在早期阶段,需要有说服力和聪明的销售人员,但没有什么比纯粹的亲和力、魅力和领导能力更能给销售代表带来东风了。在团队、俱乐部和服务机构中担任领导职位,以及之前赢得选举,这些都是亲和力和个人魅力的主要指标。

细节导向

存在对销售代表具备个人魅力、又圆滑的刻板印象,是有原因的。销售就是关于人和说服的。然而,销售越来越多的(尤其在内部销售领域),涉及到多阶段流程的系统化执行,精准跟进,在销售管道重新安排数以百计的商机,以及卓越CRM管理。因此雇佣一个“大局观”的人(有大局观的人往往富有创造力、战略性和远见卓识……但他们也可能是混乱的、无组织的和健忘的。),他可以风驰电掣般的投球,但却不能将漏斗中的商机推进到底,这就相当于把数千万美元放到了火上烧了。这是行不通的。

你如何提前嗅出这一点?在筛选和面试的整个过程中,要注意细节上的错误,比如笔试筛选和简历上的拼写和语法错误。我喜欢在笔试筛选中询问候选人如何安排他们的生活:他们是否使用日历,或待办事项列表,来确保事情不会半途而废?他们的Gmail收件箱是什么样子的?他们是否会在阅读完邮件后,将没有“下一步行动”的邮件存档?他们如何看待书桌/房间/房子的凌乱,他们如何保持他们书桌/房间/房子的干净?如果你认为他们的办公桌是一场灾难,那就等着看他们的销售管道会是什么样子吧……

坚持不懈

销售过程中不可避免地会遇到一些不愉快的困难。寻找那些已经习惯处理这类事情的员工——为了达到理想的结果,可以忍受不愉快、但又必须做的前期工作。某些类型的运动可以很好地说明这一点:赛艇、游泳、自行车、长跑、赛跑。在简历上看到的一些东西,比如获得鹰级童子军排名,也意味着坚持不懈,自主创业也是如此(前提是应聘者一直坚持下去)。

积极向上

与坚持不懈相关的是积极向上的态度。即使是35%的惊人赢率,也意味着你失败了65%的交易。销售开发代表大部分外联邮件,人们都是说“现在不行”。所以面对这些微小的失败,保持积极的心态很关键。此外,在初创企业的早期阶段,会遇到各种各样的挫折,无论是融资、竞争,还是更大的市场潮流。最后,并非所有潜在客户都是让人喜欢的。面对抱有成见潜在客户时,能够咧着嘴笑着拿下它,将是必要的。这种特质在人际交往中更明显,所以在整个筛选和面试过程中,要注意候选人提及失败或困难经历的语气。

团队合作

虽然个人贡献和个人责任在销售中是最重要的,但在SDR到AE到AM交接的现代组织中,团队合作也很重要。销售代表需要快速学习进入市场的最佳实践,并与管理层和同事分享,同时把市场反馈返回给产品组。当然,之前的团队运动经验,是发现这一点的最好方式,但是团队合作环境也可以出现在其他活动中,比如创建企业或参与服务组织。

毫无疑问,还有许多其他的特征需要寻找,而这些特征的存在,并不能取代适当的筛选和面试。但是,如果你寻找的那些候选人具备这些特征,那么在一个强大的面试漏斗上,你就有了一个良好的开端。

专业特征

在招聘市场开发人员时,这些原生特征可能就足够了。你可能会雇佣那些刚大学毕业的人,他们不会有很多值得关注的专业特征。但是当你开始雇佣更高级的职员时,你可能需要考虑他以前的经验。

就我个人而言,我对此持两种看法。一方面,我非常喜欢创造一种“上升流”效应,对刚从大学毕业招进来的市场开发人员,进行6至12个月的培训,在他们熟悉市场和解决方案后,然后让他们进入封闭岗位。这确保他们被你的文化和系统所灌输——格雷格•波波维奇式的风格——而且他们不会带来任何坏习惯或先入之见。

另一方面,有时候你需要扩大规模,或者雇佣第一批客户经理,你没有时间等着你的板凳成员成长。在这些情况下,你可以使用先前的组织成员身份,作为对你团队所需特性的一个很好的启发。

我将从警告开始,因为当我在寻找符合我需要的专业经验时,我觉得我已经看到(和犯)了太多不当类比的错误。

关注行业

例如,把“行业”想错可能是个问题。仅仅因为有人销售给“HR”软件,并不意味着他们可以销售所有的HR/招聘软件。例如,当我为TalentBin招聘员工时——TalentBin向企业的招聘部门销售软件,并且是一种相当交易型的销售(可能是在预算周期中购买的,但也经常是在非预算周期中购买的)。那么寻找具有销售绩效管理系统,比如SuccessFactors、Halogen等经验的销售人员,仅仅是因为他们也“卖给HR”,那可能是一个错误。他们的销售周期、节奏,甚至价值主张(一个是关于人力资本获得和主动性,另一个是关于合规性)都有本质的不同。

相反,当谈到到行业关注点时,寻找那些与你企业的销售对象,有相同的决策者,以相似的价格和预算节奏进行销售的人。例如,如果你在销售招聘软件,那么之前销售过招聘代理服务的人可能就有意义了。他们两者都是销售给招聘机构(不是“HR”,HR只是负责打卡和工资单),两者销售的东西,都可以在预算或RFP(招标建议书)周期之外采购。所以请注意,“行业”这个词可能比“SaaS”、“分析”或“HR”更微妙。

关注岗位角色的具体执行

另一件需要警惕的事情是“销售就是销售就是销售”的概念。但事实并非如此。在起步阶段,你的企业很可能将注意力集中在新客户获取上,这是销售活动中最困难的部分。在成熟的企业中,角色之间通常有更多的抽象:客户经理进行新的业务获取,而客户管理者则专注于续签、追加销售和交叉销售。所以,如果你把“销售经验”归功于某人,你需要确保它是你想要的销售经验。

在考虑没有这个职能抽象的组织外员工时,也是如此。这些通常是传统的销售组织,如Oracle,或者更年轻的、架构更松散的销售组织,如ClearSlide,在这里,销售代表负责线索生成、约谈安排、演示和谈判,以及成交,然后进入上线培训和后面的追加销售和交叉销售,也就是负责销售周期的每一个阶段。因为这些代表的注意力严重分散,与专注于获得新业务的代表相比,他们可能只有一小部分必需的经验。一定要考虑到这一点。

销售周期节奏不匹配

忽视销售周期的节奏也会有问题。如果你的解决方案需要一个很长的销售周期,要集中许多决策者和影响者最终得出结论,那么招聘习惯了“一个电话就成交”的人,或者习惯了销售周期最多15天的人,就会成为一个问题。他们不会有“放养猫”的经验,他们会有大量的、快速参与的肌肉记忆来开展工作。

反过来也是一样的。如果你的解决方案具有更多的交易性、“快速成交”的销售周期(平均合同价值较低),那么要招聘人员需要的销售活动是:与不同的客户进行大量交互、每周进行大量演示,以及管理许多较小交易的销售管道。如果一个人有多年的经验,能够引导更复杂、进展更缓慢的交易,而现在销售管道中大额商机很少,需要更少完全不同的活动,那么他将有很多肌肉记忆需要松开,才能在你解决方案的交易周期成功。

这并不是说这两种节奏都比另一种好。只是它们需要与你解决方案的销售周期节奏保持一致——这是一件你应该掌握得相当好的事情,因为你自己一直在做这件事。所以要注意这一点。

行业领头羊

同样,要警惕从“标准的”行业领头羊中挖员工——这些领头羊是你市场空间的巨石,你希望成功从它那里窃取份额。这些销售代表所面临的挑战是,他们一直在成熟品牌的背后销售,与成熟的营销组织一起工作。这些营销组织驱动线索的产生,处理现有的续签“巡航控制”的合同。所有这些优势在你的组织中都不存在。所以,如果有句老话说“从来没有人因为购买IBM产品而被解雇,”那么这句话的推论可能是“一个IBM销售代表可能无法销售一个没有名字、初创企业的解决方案。”

因此,如果你是一个电子工资单行业的新参与者,那么招聘前ADP公司人员可能就不是一个好主意。如果你有一个新的招聘解决方案,要警惕从CareerBuilder、Monster甚至LinkedIn出来的高级销售主管。每个已经变成“融入预算”的人,都希望客户按时参加会议,续签合同按时出现,上面还打了个蝴蝶结。

此外,销售组织的年龄越大,销售代表在该组织的时间越长,他们就越有可能采用该组织遗留下来的无效行为。例如,大多数较老的销售组织,都有很差的采用销售技术手段的实践。他们有难以使用的传统CRM系统,因此销售代表和管理者们串通一气避免使用这些系统。遗憾的是,这导致了一种不用CRM的文化,而这种文化反过来又导致了一种低透明度和低问责制的文化,从而导致低工作执行力和惯于制造借口。

如果不采用技术手段,取而代之的可能是效率较低的工作流程,来弥补差距。比如耗时的每周会议,以及一线管理者花时间和员工坐在一起旁听电话。不幸的是,这消耗了领导者应该花在更有价值活动中的时间:了解来自销售领导、产品营销和产品管理的信息,并将其分发给他们的团队,或者监视CRM度量指标,以发现数据中出现的问题。糟糕的技术手段也会助长不良的电子邮件行为,比如把每一个行动都抄送管理层,因为在CRM中没有信任。这很快就会导致邮件收件箱溢出,从而排挤掉真正有价值的信息,比如新产品发布、营销资料等等。所有这些期望和行为都很难消除,所以在考虑那些从符合这些标准的企业里面出来的员工时,要注意这一点。

但当涉及到更多的初级员工时,有一个警告。在很多行业领头羊中,都有基础设施来支持扎实的销售培训计划,度量良好的销售行为,比如频繁的电话和电子邮件活动。因此,在那里寻找初级销售人员,比如市场开发代表,他们已经准备好进入一个封闭的岗位,可能是有意义的。而在这些较大的企业中,滞后的晋升时间表,最终可能会让那些准备好进入下一个阶段的员工离职。因为在他们已经有能力迈出这一步时,他们还要盼望六个月甚至更长时间。只是要注意,潜在的招聘会影响你的其他要求,因为许多大型企业对其他重要标准的要求较低。

现在我们已经涵盖了一些你应该格外谨慎的领域,下面这些地方往往是创业公司领导者所追求的专业特征的绝佳来源:

进入中期阶段的创业公司

你可以看看你所在领域中那些达到“逃逸速度”的公司,它们的销售人员可能正在寻找下一个火箭飞船。他们刚刚完成了向现有市场销售一种新的、颠覆式解决方案的工作,因此更有可能再次获得成功。所以,如果你是一个最新的、追踪招聘市场变化的求职者追踪系统,比如Greenhouse或Lever,那么Jobvite、iCIMS等等企业出来的销售人员是可以的。仍然在 Taleo或 Kenexa或为Oracle、SuccessFactors/SAP等销售求职者跟踪解决方案的销售人员,可能仍然不合适。

客户

另一个可以考虑的潜在销售人员可能存在的地方,就是你销售产品的客户群。例如,如果你销售IT基础设施,实施和管理你解决方案的内部IT管理员,与你的问题空间非常亲密——他们就生活在其中。或者,如果你销售招聘软件,那些经历过你想要解决业务痛点的招聘人员,可能会非常适合你。

然而,仅仅熟悉这个空间是不够的。例如,一个内向的IT管理员,不能进行高质量的外联活动和客户联系,这也是不会成功的。但是,与你正在寻找的其他特性相结合,这种业务主题相关的专业知识,是非常宝贵的。例如,之前招聘专员是招聘解决方案的优秀销售人员,因为他们不仅知道痛点,而且他们已经习惯了招聘流程,以及围绕该流程的高质量外联活动、说服和管道管理——就像销售一样。

成就特征

一旦你确定了候选人,具有你所寻找的专业特征,那么接下来查看员工之前的工作经验。这样做的一个好处是,你可以向他们询问你想了解的他们的工作成就:业绩完成情况、活动指标等等。不过,需要注意的一点是,销售人员习惯于销售,习惯于编造奇闻轶事和数据来支持他们的目标——他们会向你推销要雇佣他们。因此,尽管他们的简历或LinkedIn个人资料,可能反映了他们业绩四分之一的外部成就,我已经从现有和以前的销售人员那里,看到了足够多的“美化”头衔和统计数据,因此我们应该用敏锐的眼光来看待那些自我报告的指标。

相反,要要求实际的证据。活动图表和排行榜的截图,直接来自候选人所在组织的CRM的截图,这些是很难被模仿的。一个我听说过但没有使用过的非常聪明的方法是,要一个CRM收入排行榜的截图,以及候选人在其中的位置。当然,这不仅显示了候选人的排名,还显示了该组织中业绩最好其他人员,说不定你接下来想招聘他们。请求W2s(工资和税单)也是一种流行的方法,但我的问题是这是一个顶级的结果,它没有向我显示关键的指标,比如电话、演示、赢率等。我宁愿要底层数据。但总的来说,有总比没有好,来自第三方的东西,肯定比那些本质上是一些营销资料(比如求职者的简历和LinkedIn个人资料)要好。

人际关系,或“招聘一个大名片盒”

“人际关系怎么样?”你可能会问。销售人员从与数百名客户合作过的企业里面出来,拥有这些客户直拨电话号码和电子邮件地址,这难道没有价值吗?因为他或她的名片盒,而聘请这个销售专业人员的想法正在消亡。它甚至可能已经死了。这个概念是过去没有其他容易办法,来查明和联系相关预算持有人的残余。现在情况已经不同了。客户资源有不同的垂直方向,但是有了LinkedIn、Jigsaw/Data.com和Hoovers/D&B,识别决策者,只需要通过你的线索生成功能进行基本的搜索。

虽然与现有客户有关系可能有帮助,但是这个价值主张绝不应该成为不需要其他要求的借口。你没有理由只是为了得到他们的名片盒,就雇佣一个不符合你其他标准的人。一个23岁的市场开发代表,给500个客户打电话,可以为你提供相同的服务(在构建您的板凳员工时),所以你可以将这个客户经理席位,让给那些满足成功驱动要求的人。对于那些无法通过其他方式找到决策者的行业来说,可能会有一些例外,但随着时间的推移,这种情况将会越来越少,因为全世界都在朝着潜在客户信息越来越透明的方向迈进。