我看到销售组织在入职培训和培训方面经常犯的一个错误就是,关键行动的重复和实践。当然,具有讽刺意味的是,销售团队通常之前都是运动员,而且经常把自己比作运动队。但不知何故,他们忘记了练习和实际比赛一样重要,而且往往更重要。从幻灯片中展示讲解信息,即使进行了测验,也绝对是不够的。演练、重复、对打、影子练习,都是确保你的代表们在投入真正工作前,发展肌肉记忆的关键。

小组演练和重复


你的销售代表需要练习的最重要的事情,是他们的产品演示和讲解展示。他们可以(也将)在工作中学习,但没有理由像他们那样浪费真实的、有效的商机。
在入职培训中,你一步一步地介绍讲解展示和产品演示的每个“章节”。现在,让每个代表做同样的事情。我更喜欢在课堂上这样做,每个人展示讲解或演示的每一章,然后停下来,从导师(你)和其他团队成员那里得到反馈。这是一个很慢的过程(这就是为什么你只做一次),但它真的可以演练出资料的一些问题。

对打


当你完成小组演练和重复练习后,把全班分成两组,我称之为“对打”。很密集的、对每个部分进行演练,是一个非常好的底线。但是完成这个之后,要进行一系列模拟讲解,来真正把资料固化。我将每一对都作为表演者和潜在客户进行替换。你可能觉得扮演潜在客户的那个人只是一个静态的陪衬,但实际上它是培训中非常重要的一部分。他们被迫像潜在客户那样思考和反应——在销售周期中,始终站在对方的立场上考虑问题——这将反过来使他们成为更好的咨询型销售专业人士。

结对编程/跟着学


一般来说,在学习打电话上,我不喜欢“跟着学”的概念。这可以在销售时间之外(甚至在入职培训之前),通过电话录音完成。(就像在前期工作中分配的一样)但是,在执行整个循环工作流程时,有一些事情需要注意。我们在新员工入职时做的一件事,就是我们所说的“结对编程”,即新员工与经验丰富的员工配对工作一天,并在“生产”环境中跟着做关键的工作流程。对于市场开发代表来说,这可能是和其他市场开发代表一起坐在办公桌前,跟着他们学习给潜在客户打电话、审查和执行当天的任务,或者撕掉一份通话清单、发送跟进邮件或安排一个实际演示。对于客户经理来说,跟着学习可能是参加初次或跟进电话会议,或者参与销售管道管理和维护。

蓝鸟商机、逐步提高和监视


世界上所有的培训和演练都是很棒的,但是当新销售联系真的商机时,绝不是你放松入职培训注意力的时候。
我推荐三件事,以确保你迄今为止所做的所有投资,都能在销售代表工作后得到回报:蓝鸟商机,主动电话审查,KPI跟踪。

蓝鸟商机、丢弃的商机和团队

当客户经理刚刚开始工作的时候,给他们分配“蓝鸟”商机——也就是那些很有可能成交的商机。通常这些商机都来自入站线索(经过线索获表单而来,它天然就具有非常高的购买意图),并且具有很强的合格客户特征。

但是只把这些容易成交的商机放在销售的盘子里是不够的。一般来说,在他早期打电话时,我喜欢和销售一起工作,或者让他和另一个高级销售一起工作——不是和他一起打电话,而是在他们遇到自己认为无法处理的事情时,提供支持。

但是,如果销售代表没有达到A+级别的信息传递,一定不要让他贸然接听电话。你只有在车轮脱落的情况下才出现在那里,而不是去纠正轻微的摇晃。我还发现,对于销售代表来说,在他们打电话时,办公桌上打印一份销售讲解和演示脚本,非常有帮助。即使只是主要的部分——并不是为了让他们能跟上细节,而是为了确保他们不会错过任何关键部分。如果他们被撞到一边,他们可以迅速向下看,看看自己应该在哪里,然后重新站稳脚跟。

这种策略的反面是“丢弃”。有各种各样的入站线索是不合格的。在TalentBin的案例中,这些组织可能没有足够的技术招聘要求,或者没有招聘人员在内部进行主动的、被动的候选人招聘。一般来说,与其他合格的商机相比,将这些不合格的商机分配给销售代表,就是浪费时间。然而,在一个入职培训的用例中,这可以是有用的实践演示。可以让销售代表知道这不是一个合格的线索,也不会因为担心失去潜在的销售而承受巨大的压力。

然而,这也可能各有利弊,因为销售代表把它当作一个真正的客户电话是非常重要的,也就是说,通过发现和资格验证问题,“发现”这个商机是不合格的。在这些情况下,我建议销售代表在未来潜在客户情况发生变化时,给他们做一个简短的陈述(例如,他们跳槽到一个更注重技术招聘的组织)。正如你所看到的,这些讲解是一种昂贵的实践形式,因为它们不仅消耗了销售的时间,而这些时间本可以花在有效的商机上,而且还占用了不太可能成交客户的时间(也就是说,这没有100%尊重客户的时间)。所以说,他们中的很少一部分可以帮助销售做好成功准备

主动的、全面的电话审查

然而,在经历了最初的蓝鸟商机和丢弃商机之后,团队合作是一种极其昂贵的培训和审计形式,在这方面,我相信销售管理者们使用的,比他们应该使用的更多。电话审查剥夺了销售领导者实际用于管理的时间——消化产品和程序资料、向团队分发信息、构建和管理流程杠杆,以及审计和增强现有流程。电话审查往往是一种管理上的懒惰,是伪装的生产力。然而,有一些策略可以实现电话审查的目标,而不需要坐在新招聘销售傍边听电话的时间成本。

在我们的组织中,我们使用ClearSlide的在线展示讲解系统(join.me、WebEX以及其他产品也有类似功能)记录所有的销售电话。这样,在任何时候,我们都可以拉一段录音听听。然而,即使这样做也会花费大量时间,我们也要求销售们在接到一个特别美妙或特别糟糕的电话后,主动与团队沟通(在站立会议上)——将分享实践制度化。对于那些美妙的电话,我们把录音拿出来,放进名人堂,以备将来入职培训时使用。对于那些糟糕的电话,我们会讨论他们。如果有必要,我们还会倾听他们的意见,看看问题出在哪里。

除了正式的评估,还有一些环境评估手段:作为一名销售管理者,你应该把办公桌放在组织的中央,这样你就能听到发生了什么。或到处走动一下,带上你的笔记本电脑或智能手机,坐在办公室的不同位置,一边听一边工作。大多数时候,你只是做你的日常工作。但是,你会调整他们口头上的痛苦,捡起他们讨论的任何话题。你可以记录下来,事后进行指导;也可以立刻解决,将一张有帮助的便利贴放到销售代表的办公桌上,指出他们可以考虑的方向。(重要的是,要向销售代表说明,这些都是建议,而不是强制要求,以免在你的假设是错误的情况下,他们就会因为包括一些不相关内容而感到慌乱。)

这些主动的环境评审,加上分享和学习的文化,将确保你尽早发现问题。不要冒险让它们藏起来(无论是因为不显眼,还是因为尴尬造成实际上的困惑)。你会发现,在早期的胜利中,他们的信心会迅速上升。

KPI跟踪和一对一会议

最后,随着新员工的增加,您可以减少高强度监视和指导的数量,开始依赖核心KPI集合,来监视整个销售团队的绩效。这些指标可以类似MDR安排演示的完成率,客户经理的赢率/丢单率(尽管这取决于你的销售周期,这可能是问题的滞后指标),以及销售漏斗顶部的健康或关注要素,比如销售活动水平和停滞的商机。

虽然你的团队节奏应该已经掌握了这些健康或痛苦的指标,但要花额外的时间,来检查新销售的KPI,确保他们被正确的跟踪。在你的标准一对一会议中(理想情况下是每隔一周一次),一定要涵盖这些内容,并就他们的实际感受获得销售的反馈。