那么入职培训训练营应该是什么样的呢?我更喜欢“大学”式的新员工入职培训,专注于传授高影响力销售对话所需的知识。你招聘的员工都非常聪明,现在的目标是给这些大脑塞满销售必需的信息,然后重复足够多的次数,这样就会保持肌肉记忆,员工的信心就会逐步增强。

记住,就像大学一样,你需要多个新员工组成培训班级,来构建这个培训。销售管理的传统思维是,在招聘销售的6个月内,每个培训班的新员工都会流失30%-50%。这个统计数字令人恐惧;我相信通过适当的筛选和入职培训,你可以获得更高的结果。然而,即使你在招聘方面很出色,对四个销售人员进行入职培训的工作量,与对一个销售人员进行入职培训的工作量,是一样的。他们都坐在那里,听同一个老师(你)讲课,为什么不让效果相乘呢?你甚至可以给他们起一个团队名字,并利用训练班作为培养共同认同感的机会。TalentBin的培训班包括“格兰芬多”班和“三个阿米戈斯”班,来强调了一种共享身份的概念。入职培训班级可以产生一种竞争和友爱的感觉,这种感觉是值得的:一个人可能会错过一些东西,但他的队友没有,他们可以互相帮助。当进行销售演练的时候,你会有天生的好搭档。按照班级进行招聘,并按照班级进行入职培训。

至于你的课程,很明显,要随着你进入市场的战略而变化——边做边学——你也会对它进行微调。当你刚开始时,它可以是一个非常大的谷歌文档,你可以在每个新培训班中使用它,并对你讲到的部分,用绿色突出显示。最终它可能会变成一系列的谷歌文档,每个文档都链接到一个谷歌电子表格检查清单,以跟踪每个培训班的执行情况。我们以这种方式开始,经过几次迭代,我们的销售运营主管Manny Ortega在谷歌文档中编写了一个漂亮的课程。从那里开始,你可以一直发展到用各种入职培训软件,来跟踪执行的每一个步骤(以一种比电子表格更奇特的方式),比如Parklet或Kin。培训课程重要的是要涵盖一个完整的主题集合,并且每次尽你所能地去做,边做边添加和删除。

以下是我在每次入职培训的迭代课程中,都包含的一些基本内容:

前期工作


实际上,可以在新员工到岗前,就开始入职培训。无论你招聘的是应届毕业生(在他们作为市场开发代表(我喜欢这样安排)开始工作之前,正在“休息一下”),还是你从其它公司、类似职位,招聘进来的销售经理,新员工往往会对公司产生一定的兴奋和动力。利用这一点,提前安排一些重要的工作,让他们在达到目标之前积极的做好准备。

前期工作还有一个额外好处,那就是确保新员工能够正确跟踪,不会临时变卦或受到现有雇主还价的影响。直到他们的屁股坐在你的销售楼层,他们才会真正被雇佣,所以在他们入职之前,就让他们参与进来是有帮助的。

应该分配什么样的前期工作呢?这取决于你有什么材料,书籍、讲解和记录的混合,是不错的选择。例如,因为我们在TalentBin录制了我们的演示,所以我们有一个由“很棒的电话会议”和“糟糕的电话会议”组成的库,按照客户类型进行组织(企业vs.中型市场vs. SMB,以及不同规模的招聘代理机构),我会让新员工提前看他们中一组。你可能还有一些录制的功能演示视频、或网络研讨会。如果你有一个包含视频内容的门户网站,这些资料也可以用。只需要为新员工提供一组超链接(不要依赖于抽象的“好好看看这些材料”)。

如果有特定的阅读材料是合适的,也可以分配它们。例如,市场上有一些“面向非技术招聘人员的技术招聘”书籍,TalentBin曾经用这类书籍形成一门课程。你还可以将相关博客文章的超链接组合在一起。如果你的组织偏爱某一本书,那就把它们分配出去。我是《目标》这本书的粉丝,这本书可以让销售人员进入以目标为导向、强调演绎推理的思维模式。《尽管去做》这本书可以激发办公效率的思维模式,《分数会自己照顾自己》这本书说明了销售前驱行为与结果的重要性。要确保你分配的每件事,都是高质量的和相关的,如果只是不忙也要做点事,就会定下错误的基调,让人感觉像是一件苦差事。同时,也要注意你分配给员工的前期工作总量,跟他们上班前所能支配的时间的关系。两周内10个小时的工作时间,可能是一个不错的数字。

最后,他们应该知道他们的执行将受到监视和审计。(就像CRM一样 !欢迎来到销售!)你需要说,“给你。这不是可选的。这很重要,将会有一个测试”以一种能让你公开跟踪进度的方式交付资料,并且他们知道你有能力跟踪进度。这可以像在谷歌文档中共享它们一样容易,并指示新员工突出显示完成的部分。

别忘了,你也有前期工作。当新员工第一天上班的时候,他们的第一印象是什么,会让他们有一个好的或坏的开始。确保他们所有的技术基础设施(笔记本电脑、显示器、鼠标等)都准备好了,并且至少大致设置好了。提供他们在日常工作中希望使用的所有其他材料。(我喜欢使用实验笔记本——绘图纸、高品质钢笔、便利贴、笔筒等)如果你有一些高质量的小礼品(你应该有的),拿出一些,比如公司的t恤、运动衫、旅行咖啡杯、水杯等等。新员工的办公桌应该看起来像是公司在虚位以待,并相应地进行准备工作。应该好像在说:“我们很高兴你在这里。这就是我们做事的方式。你也会如此。”

标准管理工作


当然,你需要注意各种各样的标准表单,比如W-2s(美国国税局的一种税务表格)、工资设置、直接存款、任何股票83(b)表单等等。建议为每一位新员工留出并行执行的时间,以解决这个问题。不熟悉的表格可能会让人感到困惑,这对新员工来说是不愉快的,而且可能会给你剩下的入职培训蒙上一层阴影。整理好这些文件,你就可以将精力转移到更重要的事情了。

企业文化入职培训


让新员工适应公司的价值观,不是一次简单的谈话就完成的。它需要你展示你的组织是如何执行工作的,什么是值得庆祝的,什么是要受到指责的。这是入职培训期间要讲的,也是每天都要讲的。然而,我发现积极主动的、明确的、坦率的讨论销售组织中什么是有价值的,什么是不好的,是非常重要的。

例如,在TalentBin销售组织中,我们遵循三个关键原则:

  1. 你需要拥有工程思维(不需要成为一名工程师)。
  2. 我们是销售组织中的产品经理。
  3. 理性上的诚实是最重要的。

我们对新员工的解释如下:
因为销售团队是从工程和产品组织中成长起来的,是由一个非销售人员建立的。并且在TalentBin早期存在的大部分时间里,我们的资本非常有限,不得不用更少的人来做,严重依赖技术杠杆,所以我们喜欢说我们有一个“工程思维”。也就是说,我们的方法是识别约束条件,提出解决方案,测试它们,然后要么拒绝,要么接受结果。冲洗干净,重复进行。

同样,因为我们一次只能做这么多事情,所以我们必须根据对收入的影响,来优先解决已识别的问题。我们参考销售组织的“特性”,无论是流程、工具还是材料,我们都有责任在这个概念框架中对销售组织进行“产品管理”。

最后,TalentBin本身就是最初产品假设失败的产物,转变方向之后才走向成功。无论结果如何,公司都高度意识到逃避现实的危险,以及睁大眼睛进行自我评估的好处。我们在销售组织中重视理性上的诚实,就像你在工程组织中一样。

你的组织可以共享这些原则,你也可能有自己的原则。但重要的是,在你的入职培训过程中,要积极主动地把它们作为基线进行说明。
当然,最好在招聘过程中,就开始阐明这些原则。首先,一旦确定了组织的价值原则,你就可以寻找和筛选那些表现出这些价值的候选人。通过阐述你是如何从一开始摸爬滚打过来的,也可以激发潜在员工的积极性,因为这些原则对他们来说是很有吸引力的,并可以让不合适的人取消自己的资格。

最后,将企业文化的重要片段置于一个上下文环境中的好方法,就是在组织历史中构建它们。比如,“这是我们开始的地方,这是我们已经到达的地方,这是我们现在所在的地方,这是我们要去的地方。”对组织的发展历程(特别是公司和销售团队的发展历程)进行全面的回顾,这对于企业文化入职培训非常重要,但也可以作为一种强调关键主题的有用方式。

业务和相关市场主题入职培训


你的组织可能会销售一种创新的解决方案,这种解决方案虽然适合现有市场,但与现有产品有很大的不同。
因为你的销售人员将以福音式的、咨询式的方式,讲解展示这种新的、很少证明的解决方案,所以他们需要成为你解决方案的相关市场、业务驱动和技术现实的专家。他们需要能够有权威的销售,平等地与客户互动,而不仅仅是供应商。

所有这些都说明了,严格的相关主题入职培训的重要性。

刚开始时,使用基本的材料(幻灯片等),简单地覆盖培训内容就足够了。但是,当你扩大规模后,你可能会发现构建一个测试工具是很有价值的。它可以确保销售记住了材料,或者,如果没有记住,则要求他们在“测试出来”之前重新回顾这些材料。在早期,这可能是不必要的。但如果你想让500名分布在不同的地区销售进行入职培训,那它就是有必要的。


我们在TalentBin关注的相关主题是:
理解市场

你的解决方案在与世隔绝环境中运行的可能性很小,所以让你的员工了解市场是很重要的。你的解决方案所处的领域是什么?随着时间的推移,它是如何演变的?影响市场的重大技术有哪些?市场的当前状态是什么?在你的领域中运营的主要解决方案供应商是谁?特别是那些与你解决方案无关的供应商是谁?

例如,如果你在人力资本管理市场工作,你可能需要涵盖招聘网站、招聘工作流软件、甚至下游解决方案,比如HCM云套件,它包括入职培训、学习和发展,以及绩效管理。

或者,如果你从事销售自动化/客户关系管理领域的工作,那么在你的解决方案之前涵盖营销自动化和活动管理解决方案是非常重要的,还要涵盖其他CRM参与者(过去和现在),以及各种附加软件,以及下游金融和企业资源规划的解决方案。

你不希望客户询问你的解决方案与无关工作流解决方案如何交互时(“这些候选人如何进入我们的申请人跟踪系统?”),电话那头一片寂静。

我们的培训包括一个小时的课程,主要是关于受互联网影响,人才获取领域的历史和现状。包括招聘公告、求职者跟踪系统、大型招聘代理机构、专业社交网络,以及大型HCM和招聘工作流参与者,他们都在一起工作。

理解业务驱动因素

你还需要确保你的员工理解,解决方案所解决的相关关键业务的驱动因素。客户的业务是如何运作的?主要的成本和收入杠杆是什么?市场回顾中涵盖的解决方案如何影响它们?在你关注的不同片段或行业,有什么样的细微变化?度量这些业务驱动力的常用度量标准是什么?你的解决方案在这个业务难题中处于什么位置(在稍后的详细产品培训中,将进行详细介绍)?

举例来说,如果你是向招聘市场销售产品,那么需要知道哪些事情对客户很重要。包括:入站候选人的数量、候选人的质量、候选人的回复率、每个招聘的成本、每个招聘所花的时间、招聘质量以及招聘漏斗的推进情况(从联系到电话筛选到面试到录用)。对于从安排客户工作赚取费用的招聘代理机构来说,围绕新候选人发现的指标,包括每天的外联情况、每周的候选人提交情况,以及最终的工作安排,都将是关键指标。如果你的解决方案能够在给定的时间内增加外联数量、增加候选人响应率、增加候选人提交量、降低雇佣成本或减少雇佣时间,并且所做的远远超过其成本,那么你就成功了。

如果你在销售和营销自动化领域,关键指标可能是:每周合格的潜在线索数量、每个潜在线索的成本、每天的电话情况、每周每个销售的展示讲解情况、成交率、每月每个代表的预订情况等等。
无论你身处哪个领域,要想与潜在客户进行咨询性对话,第一步都是了解他们业务的基本经济学。

在TalentBin,我们实现这一目标的方法是,让我们销售团队的一个人员——布拉德•斯尼德(一位前技术招聘人员),在一小时的现场课程中简要介绍招聘相关的所有事宜。我们称之为“布拉德班”。效果总是很棒,因为布拉德对自己的东西很了解,而且是个很棒的讲解人(这也造就了一个很棒的销售代表!)。这个课程涵盖了内部招聘、代理机构招聘、招聘流程外包(RPO)招聘,以及招聘周期的关键部分,以及每一部分的业务驱动因素。后来我们录制了这个课程,并让数百名销售代表和客户成功人员进行观看(以及测试)。

无论你想如何进行培训,只要确保你的员工,对所要从事工作的业务驱动因素,有一个基本了解就可以了。他们的理解并不完美,但将为他们进行更多销售对话打下基础。

理解技术

作为团队创始人或高管,你可能对你方案所处的空间有广泛的技术理解。但你雇佣的销售肯定不是这样的。(不过,理想情况是,你招聘的人是有这种敏锐洞察力的。)正如你需要确保你的团队了解市场和客户业务驱动因素一样,你也需要让他们熟悉你所在领域的关键技术驱动因素。

例如,TalentBin是一个很好的技术人员招聘解决方案。然而,并不是我们雇佣的每一位销售(也不是我们销售给的每一位招聘人员)都有技术基础,能够理解Java和JavaScript不是一回事。例如,如果你从事存储工作,非技术人员可能无法立即理解硬盘和闪存的区别,存储区域网络(SANA)和网络附加存储(NAS)之间的区别。

重要的不是要涵盖所有的技术组件,而是要关注最重要的术语和创新点。同样,你的目标是为销售提供一个基本的信息层,以便与潜在客户一开始联系,就进行咨询性的、权威性的交流对话。

我们在TalentBin处理这一问题的方式,与技术招聘特别相关。要确保我们的员工了解前端技术和后端技术、SQL和NoSQL之间的区别,或者了解脚本型语言和编译型语言的区别,可以使他们成为更好的销售人员。我希望我的团队,与他们的潜在客户,进行令人信服的对话——通常,他们比潜在客户更有权威和技术基础。

产品和讲解展示入职培训

我们把 讨论产品细节以及如何展示讲解它,放到这一章这么靠后的地方,是有原因的。你的解决方案存在于一个更大的市场环境中,在深入研究你的特定解决方案之前,让销售理解这个大的环境至关重要。一个是建立在另一个的基础之上的,如果在员工理解问题空间之前,你就开始讲解你的解决方案,那么在以一种有说服力的、高影响力的方式展示讲解你的解决方案时,他们会受到严重的阻碍。

但是,一旦这个基础建立起来,就应该花时间对新员工进行全面的产品教育,以及他们在市场中应该如何展示讲解。

初次产品简介

我不想直接进入到纯销售展示讲解和面向客户的产品演示培训中,我喜欢先给员工一个不太正式的产品简介。具体地说,我们看一看产品的所有关键元素,将它们与用户的用例关联起来,并与每个功能特性所解决的业务驱动因素建立联系。

要实现上述目标,你可以使用面向客户演示的精简版本(我在“构建你的材料”一章中更详细地介绍了这个结构)。

与其他主题一样,这个产品简介可以简单展示讲解给新员工,或者用在更大规模的入职培训环境中。它也可以通过测试软件对其进行测试。

销售展示讲解和片段

一旦你简介了产品,你就可以开始更正式的销售展示讲解培训了。由于你已经布置过前期工作,理想情况下会包括销售展示讲解和产品演示的录音,销售应该已经熟悉你的方法。这节课的目标是进行一对一的讲解展示(或者一对一个小组的讲解展示,如果你有一个四人小组的话),并且将你讲解展示的不同“章节”放到上下文环境中考虑。

因为你的展示讲解应该是有章节的,每一章都有单独的幻灯片来支持每一章的主旨。和你的新员工一起浏览这些章节,把每一章的意图联系起来,并解释你的幻灯片是如何支持这些目标的。这在你以后的入职培训过程中,当你开始演练和重复时,这可能是非常重要的。(有关构建销售展示讲解的更多细节,请参阅“构建你的材料”一章。)

面向客户的演示和演示片段

在完成了更正式的销售讲解展示后,我想对产品演示的各个部分进行培训。这与最初的产品简介不同,这是一个模拟演示(对整个班级实时进行),并且使用你与客户打交道的风格。

就像销售展示讲解一样,您的产品演示应该有多个部分—专门用来展示产品的各个部分,以解决你所主攻的业务难题—这些部分应该是一个符合逻辑的流程。利用这个机会,在培训中对每个部分进行上下文化。比如“本节的重点是演示功能A、B和C,它们旨在帮助用户执行X、Y和Z,从而解决业务难题M、N和O。”在团队跟进、提问和做笔记的时候,对每个部分都要这样做。

通常情况下,新销售并没有把他们所展示的功能,与他们想要解决的业务难题,紧密联系起来,所以最终会用这种方式来讲解展示,“现在我们有了这个,现在我们有了这个,这里我们有了这个”,并没有将它们与用户用例联系起来。这形成一个完全没有说服力的产品演示,完全依赖潜在客户建立这个关联——他们可能会这样做,但是我们没有理由去那样冒险。本节课的目标是为讲解展示和产品演示演练打下基础,并为新销售提供一个框架,以便以最引人注目的方式展示特性和功能。

异议处理

有一件事我在入职培训期间没有花太多时间,那就是异议处理。也就是说,你会从潜在客户那里听到无数的潜在反对意见,所以尝试把它们都说一遍,是一个失败的提议。相反,试着将常见反对意见或潜在客户困惑,揉入到入职培训的其他剩余部分——讲解、演示等等。保留一份详尽的常见反对意见清单作为参考,当然是有帮助的,并且让代表们知道它的位置,以及如何使用它,也是有帮助的。但你不需要在这个时候一一解决。

竞争情况

根据你所在市场的竞争程度,在入职培训时专门拿出一部分时间,来回顾市场竞争格局可能是有用的。我建议在市场格局、业务驱动因素、技术和产品部分之后,讲述这部分。这样代表们会有一个概念框架,来了解竞争对手之间的关键差异。理想情况下,你已经有了竞争产品的营销材料,所以可以在本课程中使用它们。