正如上面所讨论的，销售管理的目标是让每个销售人员、SDR、AE 等更加成功，方法是让某个人(或一组人)专门致力于该成功。但是，正如我们上面详细介绍的，为了让员工更成功，管理者应该参与的活动有很多！原来管理是一项很繁重的工作！考虑到一天只有8个小时，到了一定的时候，你管理员工的能力就会达到极限，你就会开始丢三落四，无法完全执行你应该完成的所有管理任务。可能这就是你要增加一些管理人员来帮你的时候。

什么时候增加管理层级？增加管理层级的时间点，就是在管理销售之外，你已经不可能完成你需要做的其他工作。在一定程度上，这与你决定什么时候你需要专业化的销售领导力职能有关(也就是“引入一位销售副总裁”)。但如果你考虑所有上面列出的任务——一对一会议、站立会议、团队会议、跨职能的组织会议、管道审查等等——真正开始增加管理帮助的时间，甚至在你做类似理解度量指标、指导和培训、旁听电话等事情之前。

在增加更多管理层级之前，你成功管理的能力，一定程度上与你“按度量指标管理”的能力有关。你的度量工具越好，你花在不必要检查上的时间就越少。取而代之的是，你能够准确地发现需要你关注和解决的问题，并把时间花在这些问题上，从而节省你的时间，并阻碍你增加更多管理的需求。但这也只能到此为止。你和销售经理一起工作时，严格保持1:1笔记和待改进领域也是如此。你越严格，就越不依赖于记住这些话题。在你需要增加额外帮助之前，你能够同时管理的人员就越多。另一件要记住的事情，是你所管理岗位角色的多样性。管理更少类型的岗位角色，意味着更多的共享管理工具和材料——所以，你管理的员工越多样化（比如 AE、SDR、CSM），与相同规模，但只有 SDR 的团队相比，前者更有挑战性。（注：因为越多样，所需的管理工具和资料就越少？按指标管理能力也越弱？）

综上所述，传统观点认为，一个管理者脑中能够全面掌握的绩效报告达到6到9份时，就开始出现问题。所以你应该把它作为一个经验法则。这种情况会出现在哪个成熟阶段？在你拥有最初的一个“销售组合”，到拥有一组销售组合之间，可能就是增加一些管理的合适时机。

这看起来像什么？在早期的管理结构可以是你作为早期的销售管理者，管理几个SDR、AE 和 CSM，他们都在一起。随着增加更多的销售组合—比如我们在这里提到的示例，这时可以增加一个 SDR 团队领导者，来管理 SDR 团队的日常指标绩效，而你则直接管理 AE 和 CSM。

团队领导者是一个有用的短期力量倍增器，你可以选择业绩出色，同时在管理方面具有专业发展兴趣的人，给他们一个管理销售组合特定职能的部分责任。这种情况经常出现在 SDR 和 CS 中，团队领导者负责的部分管理职能，通常是度量指标的监控和报告。当产品、交互规则等出现问题时，他们就成为“第一道防线”。他们拦截这些问题，并处理它们，以及前面讨论过的许多其他管理活动。这样就可以节省下你的时间，来做其他团队的其他管理活动，以及类似招聘、入职培训、绩效管理等更高发展杠杆的管理活动。与此相关，通常不交给团队领导者的管理活动，一般是关于人员管理的工作——比如一对一交流、绩效管理、专业发展、招聘和入职培训。

也就是说,团队领导者目前只能帮你到这。在某个时间点，所有的一对一会议、团队会议、专业发展工作等等，将增加到超出你的能力，使你不能在每周40-60个工时内完成它。在那个时间点上，你就知道，这是增加一个管理层级的正确时间，让他来为你承担这些责任。小心在这件事上等待太长时间，就像前面讨论的“规模扩大滞后”的失败模式一样，虽然你可能觉得你是非常有效率的，因为你变得如此擅长销售管理。然而现实情况可能是，你的 AE、SDR 和 CS 团队业绩低了10、20、30%，相比与如果他们比你更专注于高质量管理的话。那就把他们分散到10个人身上。此外，如果你的组织有这样的成功水平，那么具有最高发展杠杆的工作，应该是你把时间花在招聘和入职培训上，而不是上面详细描述的所有其他管理活动。因此，让一些管理者来处理这些事情，你就可以专注于招聘和入职培训，或者，更好的是，构建一个能够实现这些功能的机器，而不需要你的参与!