正如上面所讨论的,销售管理的目标是让每个销售人员、SDR、AE等更加成功,方法是让某个人(或一组人)专门致力于该成功。但是,正如我们上面详细介绍的,为了让员工更成功,管理者应该参与的活动有很多!原来管理是一项很繁重的工作!考虑到一天只有8个小时,到了一定的时候,你管理员工的能力就会达到极限,你就会开始丢三落四,无法完全执行你应该完成的所有管理任务。可能这就是你要增加一些管理人员来帮你的时候。

什么时候增加管理?增加管理的时间点,就是在管理销售之外,你已经不可能完成你需要做的其他工作。在一定程度上,这与你决定什么时候你需要专业化的销售领导力职能有关(也就是“引入一位销售副总裁”)。但如果你考虑所有上面列出的任务——一对一会议、站立会议、团队会议、跨职能的组织会议、管道审查等等——真正开始增加管理帮助的时间,甚至在你做类似理解度量指标、指导和培训、旁听电话等事情之前。

在增加更多管理之前,你成功管理的能力,一定程度上与你“按度量指标管理”的能力有关。你的度量工具越好,你花在不必要检查上的时间就越少。取而代之的是,你能够准确地发现需要你关注和解决的问题,并把时间花在这些问题上,从而节省你的时间,并阻碍你增加更多管理的需求。但这也只能到此为止。你和销售经理一起工作时,严格保持1:1笔记和待改进领域也是如此。你越严格,就越不依赖于记住这些话题。在你需要增加额外帮助之前,你能够同时管理的人员就越多。另一件要记住的事情,是你所管理岗位角色的多样性。管理更少类型的岗位角色,意味着更多的共享管理工具和材料——所以,你管理的员工越多样化(比如AE、SDR、CSM),与相同规模,但只有SDR的团队相比,前者更有挑战性。(注:因为越多样,所需的管理工具和资料就越少?按指标管理能力也越弱?)
综上所述,传统观点认为,一个管理者脑中能够全面掌握的绩效报告达到6到9份时,就开始出现问题。所以你应该把它作为一个经验法则。这种情况会出现在哪个成熟阶段?在你拥有最初的一个“销售组合”,到拥有一组销售组合之间,可能就是增加一些管理的合适时机。

这看起来像什么?在早期的管理结构可以是你作为早期的销售管理者,管理几个SDR、AE和CSM,他们都在一起。随着增加更多的销售组合—比如我们在这里提到的示例,这时可以增加一个SDR团队领导者,来管理SDR团队的日常指标绩效,而你则直接管理AE和CSM。

团队领导者是一个有用的短期力量倍增器,你可以选择业绩出色,同时在管理方面具有专业发展兴趣的人,给他们一个管理销售组合特定职能的部分责任。这种情况经常出现在SDR和CS中,团队领导者负责的部分管理职能,通常是度量指标的监控和报告。当产品、交互规则等出现问题时,他们就成为“第一道防线”。他们拦截这些问题,并处理它们,以及前面讨论过的许多其他管理活动。这样就可以节省下你的时间,来做其他团队的其他管理活动,以及类似招聘、入职培训、绩效管理等更高发展杠杆的管理活动。与此相关,通常不交给团队领导者的管理活动,一般是关于人员管理的工作——比如一对一交流、绩效管理、专业发展、招聘和入职培训。

也就是说,团队领导者目前只能帮你到这。在某个时间点,所有的一对一会议、团队会议、专业发展工作等等,将增加到超出你的能力,使你不能在每周40-60个工时内完成它。在那个时间点上,你就知道,这是增加一个管理层级的正确时间,让他来为你承担这些责任。小心在这件事上等待太长时间,就像前面讨论的“规模扩大滞后”的失败模式一样,虽然你可能觉得你是非常有效率的,因为你变得如此擅长销售管理。然而现实情况可能是,你的AE、SDR和CS团队业绩低了10、20、30%,相比与如果他们比你更专注于高质量管理的话。那就把他们分散到10个人身上。此外,如果你的组织有这样的成功水平,那么具有最高发展杠杆的工作,应该是你把时间花在招聘和入职培训上,而不是上面详细描述的所有其他管理活动。因此,让一些管理者来处理这些事情,你就可以专注于招聘和入职培训,或者,更好的是,构建一个能够实现这些功能的机器,而不需要你的参与!