作为一个管理者，你知道自己应该做什么，知道你的销售应该做什么，这是走向成功的第一步。规模化就是要确保这些活动真正的发生。如果你知道，你应该花时间去消化处理团队的度量指标，寻找潜在问题。但是你每天每周的工作都是和代表坐在一起，旁听电话——那么，你永远也抽不出时间来做那些更重要的任务。
这就是为什么“运营节奏”对管理团队和你自己很有帮助。也就是说，与其把你的工作日、工作周、工作月看作一整块的时间，不如把他们划分成多个可管理的时间块更有效率。每个时间块都进行特定的重复的活动，并对每个时间块标记检查点进行检查。
做这类工作最常见的方法是“会议”，包括站立会议、团队会议、销售管道评审、一对一的个人会议、月度回顾和季度业务评审。当然，大多数情况下，会议的口碑都不好，因为它们通常都没有明确的结论和执行，最终只是浪费时间。然而，他们可以确保需要完成的事情得以正确的完成。作为一名管理者以及你的销售人员，需要有一个明确的时间和地点来完成这些会议——同样将来要被实际执行，并让你获得做这些事情的价值。
关于会议
你可能想说“稍等一下，开会是浪费时间的事情，是大公司才搞的事情!”
相反，会议是为了更加丰富的沟通交流和接收信息。为了确保组织应该做的事情已经完成，为了确保组织内的人理解更大的目标是什么，他们在其中的位置，他们应该如何朝着这个目标推进，在看到偏离的时候，提出问题。
如果你不这样做，核心需求仍然存在，它们只会以其他方式得到满足。如果你没有个场所来揭露这些问题，比如一对一的交流，他们就会在私下谈话中，以一种损害士气的方式进行。如果你没有办法来沟通并重申最重要的事情，那么人们就会做他们手头的任何工作，或者任何他们喜欢的工作，而不是企业需要他们做的事情。如果人们不知道你什么时候与他们分享信息，就会认为你在对他们隐瞒信息。用一个合理的会议节奏来解决所有这些问题，其中特定会议都有特定的目的(以及声明的反目的)，并主动处理这些信息分发和反馈需求。
对了，一个公司范围的 Slack 频道当然不算。
如何实现运营节奏会议
会议应该有明确的目的，明确的参会者，形式(对会议的目的提供支持)，指定的时长，以及节奏。
做这件事的最好方法是使用日历邀请，并设置指定的循环周期，邀请相关的参会者(邀请那些必须参加的人，尽可能避免“自愿参加”。如果是自愿参加，他们很可能是不需要参加的，而应该做其他事情)，并把具体的会议安排和重复的议程都放在会议描述中。类似：
或这样：
哪些人员参会，取决于如何使会议达到最高效率。如果大多数与会者在会议中都没有收到有价值的信息或提供有价值的信息，他们可能不是必需要参加的，考虑一下把会议分成几个单独的会议。
保持会议节奏是为了让员工知道，如果一些事情这次会议没有讨论到，可以把它放在下次会议的议程上。它还让员工知道，在这次会议上讨论并达成一致的内容，确实会在下次会议上得到核实——因此承诺不能是空的。会议节奏也需要与参会者的基本情况、议题的深度和目的相适应。没必要每周都要所有人参加会议，那可能导致本应该在其他会议处理的事情，都在一个会议中被处理。一对一的会议一个月进行一次可能太少了——如果员工没有一个释放阀，你可能会冒着让他们一直怒火中烧的风险。
会议的时长也应该限制在需要的范围内。不要扩展。如果会议内容超出了会议可处理的范围，对内容进行优先排序，然后将未处理的内容保存到下次会议。要么使用跟踪文档来记录所涵盖的内容和行动事项；要么将剩余内容放在下一次会议的议程描述中；如果需要特殊的内容，也可以用电子邮件处理；如果这些都不管用(最好是紧急情况)，那就在日历上再安排一次会议，来解决这个特定的话题。
会议的时间也很重要。把团队会议安排在午餐时间(把午餐带到办公室的一个好处)，这样在一天剩下的时间里，你就不会占用最有生产力的时间。否则，就在一天的“边缘”时间开会——要么在一早进行，强迫自己像短跑运动员一样起跑；要么在一天结束的时候进行，那时人们在一天的工作中筋疲力尽，可以利用会议休息一下。
会议的内容和形式需要明确设定。如果会议的目的和内容不够明确，你就会产生议题蔓延，这会冲淡会议的目的，阻碍你达成会议的目标。会议负责人需要成为守门员，确保会议处在正确的轨道上，而不偏离其目的。
示例：定期举行的以销售为中心的运营会议
销售的节奏比企业的其他部分，比如说工程部门，更快、更频繁。通常伴随着一组需要更多工具和责任行动，所以会议的节奏将反映这一点。
销售站立会议
目的：为当天提供检查点，促进共享学习，促进透明的问责制。快节奏站立会议，有助于保持一天的节奏。
反目的：不是为了彻底地重新梳理所做的工作、不是为了质疑战略等等。
参会人员：销售团队“小组”。如果你有3个 AE、3个 SDR，可以在一起开会。如果你有8个 AE、8个 SDR，每个销售小组都开他们自己的站立会议。
会议安排：每人用少于30秒的时间讲述在前一个会议周期完成的关键指标——已安排或完成的演示、打的电话、发送的邮件。带着这些数字出现在会议现场，并将它们放在一个共享的白板仪表盘上，作为信息共享透明的一种方式。分享任何“值得关注”的关键事项(可能是令人兴奋的胜利，也可能是需要避免的重大失误)。如果有人不在办公室(工作)，他们需要打电话连进来。如果他们正忙于做演示(尽量不要)、出差途中、在家工作或诸如此类的事情，应该提前将业绩数字和说明通过电子邮件发送给团队。客户现场销售成员，可以通过指定格式的电子邮件，向专用的邮件列表或 slack 频道报告（邮件列表是 Internet 中非常有用的工具之一。是以一个简单的想法为依据的，在用户之间可以交谈、争论、帮助他人、讨论问题、共享信息等等. 只要任何人发送了电子邮件,组中的所有成员都会知道）。
会议节奏和时间：视情况而定。对于一个包括 SDR 在内的小团队来说，可能是一天两次。会议时间为中午午餐前和下午5点。对于一个较大的团队来说，可能是每天中午一次。
会议长度：小于10分钟。每个人发言时间少于30秒，通过这个限制，可以知道团队发言所需要的时间长度。如果超过10分钟，就按照上面提到的方法将团队分成几组。
会议负责人：销售负责人
销售团队会议
目的：回顾前一周的指标、绩效或不足，促进团队的共同责任和信息透明，提供产品最新的和未来的信息，以及客户成功案例，并征求反馈。
反目的：不是圆桌会议，不是创意会议，不是集体发牢骚谩骂会议。
参会者：整个销售团队(如果 CS 团队也在你销售团队里面，也要包括他们)。产品负责人代表，客户成功代表。
会议安排：首先要有团队的关键指标，这些指标完成的多/少是他们所关心的。会议一开始就要首先通报这些指标。上一周举办的演示，月初到现在举办的演示，月初到现在的收入等等。将会议的一部分时间(5 - 10分钟)分配给产品，产品负责人分享上周发布的内容，本周要发布的内容，并征求产品反馈。将会议的一部分时间(5分钟)分配给客户成功，客户成功经理分享信息，提出请求并征求反馈。产品和客户成功团队的议程，可以安排在前面，这样在他们的议程结束后，这些人就可以离场。团队应该分享个人的胜利、以及从前一周得到的经验教训。回顾评审在部门内，需要着重强调的任何特定信息(可能之前已经通过电子邮件发送过)。是否有特定的新程序正在发布？代表们是否有需要注意的新资料？客户成功协议是否有改动？(同样，这些当中有很多可以事先通过电子邮件发出，但可能需要反复强调，以确保“坚持下去”。)征求在市场推进中的问题和反馈，以及可能影响整个团队的问题(不是个人问题)。对销售运营、市场材料等(只要整个团队接触到)，征求功能特性要求。如果第一次会议是在月末或季度末之后，可以用它进行工作回顾。会议负责人应该在会议之前，在日程表上预留15分钟，以确保会议的内容是有序的，并提前自己检查要在会上讨论的团队度量指标。
会议节奏和时间：每周一次，周一午饭时间，可以将午饭带到办公室。
会议时长：60分钟
会议负责人：销售负责人
销售管道会议
目的：提供一个共享责任、关注销售管道维护工作的场所。
反目的：不是创意会议，不是发牢骚谩骂会议。
参会者：完整的客户经理销售团队（不包括 SDR），随着客户经理团队变大，按照5个客户经理一组，分成多个小组分别开会。
会议安排：每个销售人员都审查上周结束的交易，以及本周可能发生的交易。围绕管道维护，将时间花在销售漏斗往下推进的工作上(确保相关商机处于正确的阶段，关闭已经失败的商机，一般的管道维护)。因为这是一个不愉快的工作，销售人员会尽量躲避，强制它在一个群体会议的环境完成。把披萨带进来，让它不那么糟糕。会议结束时，通报会议中采取的行动（商机结束、商机更新、接触联系人）。销售不应该错过会议。或者在会议结束后安排演示。在这里，你要确保那些可能无法完成的工作，能够真正完成。
会议节奏和时间：每周一次，周三工作结束之后，带着披萨。
会议时长：60-120分钟
会议负责人：销售负责人
一对一会议
目的：这类会议的目的，只是为了直接管理者主动解决销售人员所反映的问题，并在一个私密的环境中分享信息。
反目的：这不是销售状态会议。这不是管道审查会议。那些事情都是在其他地方处理的。这里是要专注于销售人员的问题、需求和职业发展的讨论。
参会者：直接管理者和销售人员。
会议安排：每次都要重复做一组事情。我喜欢这种形式“你需要我做什么?”(比如，还有什么需要改进的？)，“我需要你做什么？”(比如，你的绩效如何，我需要什么改变?)，以及“你需要知道什么？”。在“我需要你做什么”的情况下，销售人员可以回顾上一周、或月初到现在、或季度初到现在的度量指标，确保事情得到了适当的跟踪。如果存在绩效问题，这就是需要解决的地方，并制定补救计划。关于信息共享，这是“我需要与您分享哪些信息，以及哪些评论可能不适合在公共场合使用”。通过始终遵循这种形式，这将有一个强制性的功能，来揭露这些信息，并确保你不会出现突发事件和意外。集中精力解决问题。如果你观察到一些你认为是潜在问题的东西，把它们提出来。在销售组织中，问题通常表现在度量指标中，应该在这里讨论。
会议节奏和时间：每两周一次。最好所有的会议都在同一天举行(如果团队规模较大，则把它们安排在连续几天)。如果有一个主题需要与团队成员并行的私下讨论，那就一对一的讨论，把他们都安排在同一天，或者可以快速的聚在一起，你可以用扩音器来做这件事。不要跳过这些工作。即使你必须要跳过，那也不要跳过。可以把会议推迟到当天晚些时候，或者是第二天，但不要跳过这些工作。否则它以后会给你制造麻烦。
会议时长：30-60分钟，视情况而定。
会议负责人：销售负责人（也是销售人员的直接管理者）
月度回顾会议
目的：与每周的销售团队会议类似，但有一个明确的目标，就是要对上个月进行回顾，对本月进行展望。这个会议上，特别要让管理者和员工评估上个月的绩效，评估团队是否达到了预期的水平，或者，如果没有达到，在绩效不达标转变为客户流失之前，迅速找出原因。
反目的：与销售团队会议一样，不是圆桌会议或创意会议。
参会者：整个销售团队（可能还包含客户成功团队），产品经理和客户成功经理
会议安排：首先重述标准的度量指标，之前团队一致同意将其作为目标。然后审查团队的度量指标，看看目标是否真的实现了。这里的指标，不仅仅是像收入预订这样的滞后指标，而且包括所有的数量、质量等领先指标。不仅要在团队层面上这样做，而且也要在个人层面上这样做。特别要提到那些出色的业绩指标，让大家分享是什么推动了出色业绩的完成。就像一个每周一次的大型团队会议，分享即将发生的事情，诊断问，分享可以分享的客户成功，明确责任。
会议节奏和时间：每月一次，安排在每月的开始——但是与上个月末留下充足的时间间隙，让销售领导者可以做充分的分析，分析之前的结果是怎样的，在会议上需要关注什么。我喜欢在这个会议之后，接着开销售团队会议。最好是在午饭时间。
会议时长：60分钟。
会议负责人：销售领导者（销售人员管理者）
阶段庆祝
目的：在一个月成功结束后，我喜欢做一些像团队午餐或团队晚餐这样的事情，来促进团队友爱，等等。它不需要很大，如果你想的话，在团队达到某个目标后，你就可以举办一次。但是一般来说，我喜欢在刚刚完成任务冲刺，有一种团队范围的认同时进行。
参会者：当你规模还小的时候，整个销售团队一起参加。一旦团队人数超过12人，就把他们分割成多个小组。
总体安排：晚餐或午餐。
节奏和时间：每月一次，在前一个月结束之后，在第一周人们稍微喘口气的时候，在你进入下一个时间段之前。
负责人：销售领导者
定期会议日程表示例
这是一个由 SDR、AE 和 CS 组成的少于10人销售团队，每个月进行的定期会议的日程示例。
对于季度节奏，你可以添加一个季度业务评审 QBR，这是团队月度回顾会议的一个更大的版本，但内容方面是类似的，主要是对迄今为止的工作，进行清晰的评估，以及对未来情况的预期，以及哪些需要做出调整。
管理者会议
非股东管理者向股东管理者
目的：跟踪规定目标的进展，并通过一致同意的关键指标进行度量。
反目的：不是关于绩效或解决问题的一对一会议。
参会者：CEO和销售领导人（如果他们是不同人的话）
会议安排：回顾已达成一致的关键指标，并用它跟踪销售组织的成功、他们的提高和降低，讨论并确定阻碍前进的制约因素，对制约因素提出的解决方案达成一致，并在谷歌文档中记录下下一步的执行步骤和时间表，以便下次会议进行审查。在下次会议上，回顾上次会议达成的一致结果，以及实际执行中的成功或偏离。
会议节奏和时间：每两周一次。在一天工作结束的时候（避免中断中午的工作，以及团队正在进行的工作，避免占用管理时间。）
会议时长：30-60分钟
所有者：CEO（他不是销售领导人）
