虽然上面我描绘了一个框架，可以进行严格的、以度量指标为驱动、以绩效为中心的销售管理。但是，通常根据企业的发展程度，特别是企业的规模大小，你需要提升它的成熟度，避免陷入混乱的局面。在规模较小的企业中，你可以不那么严格——但对于一个规模更大的销售组织，拥有婴儿般的管理能力，会是一个巨大的缺点。那就是你扼杀了一个公司。
在早期
在你销售组织的早期，比如只有最初几个销售人员，这个培训、期望设定、监测、检查和指导的过程，可以更有组织的完成。也就是说，在早期，让你的第一批销售人员取得成功是至关重要的，并证明这个解决方案确实可以由创始人以外的人来销售，因此在监视和检查上投入过多时间是可以的。也就是说，旁听销售电话，与潜在客户沟通时都抄送给你，等等，这样你就能更细致地了解交易进展情况，以及销售人员是否采取了正确的活动推进交易。虽然这时的监测工具费用开销会有很多(如果你旁听两个销售经理一天的电话，你几乎不会有任何时间去评估指标、招聘和做入职培训，更不用说可能需要你做的其他事情)，但在起步阶段它是值得的，它可以确保销售人员获得成功。即使如果他们跑偏了，你也可以很快就看到。那你现在做什么呢？除了确保这些销售人员获得成功，那就是要了解销售人员在销售动作中经常出现问题的地方，这样你可以迭代你的入职培训和日常培训，在这些问题出现在以后的团队之前，主动地解决它们。
在规模化阶段
当规模较大时，比如有六个销售或更多，那你就很难用这种“通过个人影响渗透的办法”，相反，你需要拥有一个可靠的度量工具，以便能够看到潜在问题的早期预警指标，并能够“放大”潜在的热点问题。尽早做好这件事对你的公司是有好处的，并且当你开始雇佣销售管理人员时，能够给他们这个度量工具，以及监测方法，这将帮助他们更好地确保招聘工作的良好收益（少量招聘可能失败），让销售快速走向成功，更快地识别和管理不好的员工，总的来说，这将形成一个更有效率的销售组织。也就是说，同样的方法，之前你专注于创建销售解决方案的模型，最后你就能从这个业务脱身，并把它教给别人。现在我们正致力于根据你具体业务的需要，创建管理销售的模型。
销售绩效监测工具
那么，如果工具对于现代销售管理是如此重要，那么什么是正确的度量指标呢？在早期的企业中有这么多事情，你可以从基础的开始，慢慢变得更高级。最重要的，是要尽快开始。
数量、质量、以及两者的组合
有一件事需要我们懂得，那就是成功的销售行为，来自于大量的、高质量的面向客户的销售活动。因此，这就是我们所需要的工具。仅仅输出指标结果是不够的。
你经常会听到一些老派的销售管理者说，“我不在乎指标的输入数据，我只在乎结果。”这是一个非常害怕做管理和基于指标度量管理的销售管理者的特点。估计他很快就会失业。不要落入这个陷阱。
数量指标通常是对事物的计数。面向客户会议的数量，与客户进行第一次会议的数量，创造新商机的数量，发送邮件的数量，打电话的数量，做展示讲解的数量，发送提案的数量，向前推进商机的数量，与联系人第一次联系的数量，联系客户的数量，销售管道中当前商机的数量，销售管道的价值总计，成交的交易数量，失败的交易数量，预订的收入总计等等。但是没有质量指标，只有数量指标，有效性会被严重的阻碍。也就是说，单纯基于数量指标，你可以得到很多信息。所以如果你只能选择一个，那么就选择从数量指标开始。但是尽快增加质量指标。
什么是好的质量指标呢？值得注意的是，质量指标通常是比例和平均值，质量指标有助于理解 AE 或 AE 团队如何处理他们所从事的销售活动。对于 AE 来说，质量指标的例子可能是赢率——即成交商机的数量与正在进行的商机数量的比值，或者与召开过第一次客户会议数量的比值。另一些例子可能是平均交易规模、平均交易时间、销售管道中商机的平均时间，销售管道转化率、每个客户已联系的联系人数量、每个商机的会议数量、一个商机多次交流之间的平均时间间隔、一个商机在一个阶段的平均滞留时间、与客户第一次会议与后续跟进会议的比值等等。
当涉及到不同岗位角色时，这些度量指标或它们的相对关注程度会发生改变。例如，对于销售经理来说，他们主要关注为 AE 设置约谈和创建销售管道(假设你的销售活动可以支持一个两阶段的销售流程)，他们的度量指标将更关注销售活动。“数量和质量”模型也适用于此，但将适用于联系的客户范围很广但并不深入的销售行为。与之相比，AE 开展工作的商机数量更少，但更深入，时间间隔也更长。也有一些好的数量指标来跟踪 SDR，嗯，客户会议创建了，然后创建管道的数量总计（SDR 创造的所有商机预计收入的总和），发送的电子邮件，打的电话，打通的电话，谈话时间，联系的客户总数，联系的联系人总数等等。对于 SDR 组织，销售经理关注商机的需求发现部分，这也将包括举行的客户会议数量。对于 SDR 的质量指标，可以是邮件的回复率、电话的接通率、每个客户已经联系的联系人、每个联系人的销售活动数量、每个客户的销售活动数量、联系的客户与创建会议客户的转化率，一直到销售管道输出结果的质量指标，比如所创建商机的赢率、所创建商机的平均交易规模，等等。
质量指标的一个特别有用的地方是，除了能对销售人员进行对比，并跟踪历史变化之外，你还可以对那些执行质量不太好的交易汇总报告。也就是说，跟踪一段时间都“没有进展的商机”，对于评估一个客户经理与他的同事相比，销售管道的顶部做的怎么样，是非常有价值的。现在当前这个时间点，30天都没有销售活动的商机列表，就是一个非常有用的“要做的事情”的清单，这也是客户经理应该花时间做的事情——也就是说，把他们成交、对他们开展工作，或者解释清楚为什么现在不对他们开展销售活动！对于销售经理来说，一个例子可能是他们负责联系的客户列表，比如与指定目标相比，只有很少联系人的客户列表（假设你正在进行一项涉及许多利益相关者、重要的企业销售，每个客户有三个联系人）。
正如你所看到的，这些度量指标可以从非常基本的数据(比如客户会议的数量)到非常高级的数据(比如一个商机多次沟通之间的平均时间)。在 TalentBin 我们用这种方法做的很好。在公司被收购时，我们对客户经理的活动进行跟踪，其中数量指标包括收入预订、产品演示会议、发送的提案和所做的电子邮件活动；对于基础质量指标，我们跟踪了他的赢率、平均交易规模、平均交易周期和没有进展的商机。对于销售经理，我们在数量指标上做了演示创建，电子邮件和通话数量，联系的独立客户指标，在质量指标上，我们做了电话接通率，所创造商机的赢率。显然，我们本可以做得更多，但我更多让这个度量指标形成一个坚实的“B / B+”客户，尤其是对于一个没有正式的销售运营职能团队、销售经理人数少于10人的组织。现在我自己和我销售人员使用的度量工具，已经非常非常先进了，特别是在 Atrium 的帮助下。但是同样，从基础开始，着眼于以后的进步，这个办法是对的。但是你必须要开始这样做，否则你就会盲目行事。
理解这些指标
好的度量指标能给你带来什么？重要的是，它能给你提供每个销售人员的行为信息。一旦你有了这种行为特征的数据，你就可以用它来满足各种有效的管理需求。首先，你可以用它来清楚地了解，最好的销售经理的销售行为。也就是说，基于收入预订产出，你知道谁是最好的销售经理。但是当你看到这些表现非常好的人员的其他度量指标时，你会发现他们并不真的是魔法师，而是他们的特定行为和比例与其他销售不同，这使你能够深入研究是什么使那些表现好的人能够实现这些指标。剧透警告：最好的销售经理，通常会做更多的工作。但也有可能是他们的销售行为在某些方面做的更好。例如，他们较高的赢率，可能是由于他们在交易早期联系了更多的利益相关者——这将体现在他们每个客户所联系的联系人指标比较高上。
此外，有了这种可以走向成功的行为特征，你可以更好地看到销售经理绩效随时间的变化。这方面一个很重要的例子就是招聘，如果你在给5名销售人员做入职培训，有这样一个类似的度量指标，可以让你看到新员工开始做的工作，在数量上和质量上，与现有员工最好的销售行为相比，处在一个什么水平上。如果新员工能够跟得上表现好的销售，这是一个好事。反之，如果有一个或几个跟不上，那么现在你就知道了，你可以快速地处理这个问题——特别是针对度量指标所指向的问题。（比如，他们的客户会议不够多吗？还是他们的创造商机的数量有问题？或者是因为他们没有参加第二和第三次会议？）如果无论怎么做，问题就是不能解决，也就是说，即使有指导来改善销售行为，但问题指标和行为也没有改善，现在你已经提前意识到这一点，并且可以把这个销售从他的位置上挪开，而不是让他去浪费薪水和机会成本（如果他继续跟踪这些潜在客户，会很糟糕，但换另一个代表，可能就会取得成功），要用能成功的人替代他。
这种“度量指标的变化”不仅可以在入职培训期间提供帮助，还可以帮助嗅出销售经理工作积极性的潜在问题，这些问题可能会时不时地出现，而且是不受控制的，还可能变成不必要的消耗。也就是说，如果一个销售的度量指标开始与他现有的行为特征产生负面偏离，那么这可能是潜在问题的一个指示器。一个好的度量工具，可以帮助你在变成主要问题之前看到它。
