我们在前面提到了一个严格的度量工具的重要性,它在现代销售管理中是如此重要,我认为它应该有自己的一个章节。

在老式的销售管理中,招聘、入职培训以及让销售取得成功的过程,通常依赖于花大量时间与销售一起打销售电话,无论是在办公室通过电话还是网络演示,还是在客户现场。通过这样做,管理者们能够通过视觉或听觉检查销售活动,在销售经理的销售行为转变为业绩问题之前,识别出潜在的问题。在现代销售组织中,有了更好的监测工具,随着现代 CRM 的兴起,这个模型已经发展到,销售管理者使用指标,持续监测销售人员的销售行为的数量和质量,并基于这些信息,提前放大特定部分,识别销售人员业绩的潜在弱点。这与简单地“陪着一起”(比如通过旁听的特定电话,或者加入被抄送的跟进邮件中)来发现销售的潜在问题形成了鲜明对比。

这并不是说,管理者在现代销售组织不需要一起参加电话会议,或不需要在特定的邮件中被抄送。通过度量驱动的方法,可以让管理者把时间集中在能够最有效提升销售经理上升空间的地方,而不是被千头万绪的销售活动所淹没——即使它不需要检查。
作为一个早期的销售管理者,如何做到以上几点呢?下面是建立上述步骤的一个流程。

目标设定

首先,我们必须明确我们的目标是什么。在销售中,这很简单,因为我们想要增加收入。也就是说,根据一个企业的阶段或优先级,单纯的获取收入可能会让位于获取更多的客户。对于不同的岗位角色,目标可能会有些不同。对于 SDR 团队,这个目标可能是为 AE 团队创建合格的约谈。但重要的是,首先必须清楚地定义这个目标,这样所有人都形成共识,并且围绕这个目标有一个度量标准。例如,每个客户经理每月完成8万美元的新业务预订,或每个 SDR 每周完成10个合格的新会议安排。

销售方法定义及基准设定

下一步就是清晰地记录和定义实现此目标的方法。很方便的是,这是所有创始人销售在决定要增加更多销售人员之前,亲自实践的目标。也就是说,你应该已经对销售活动的类型和阶段有了一个非常清晰的概念,这些都是在你自己做了大量销售活动的基础上,完成交易所必需的。不仅要知道这些活动是什么,还要知道完成一笔交易所需要活动的数量和质量,然后,接下来完成5笔交易,10笔交易,20笔交易。也就是说,包括会议的数量,所需会议的类型(初次需求发现会议、产品演示会议、提案会议、安全审查会议等),面向客户的电话数量,面向客户的电子邮件数量,在一段时间内联系的独立客户总数,正在跟踪商机的数量。你不仅应该列出这些组成部分,还应该注意它们的相对数量。也就是说,每个 AE 每周应该开多少次会?他们中有多少是与潜在客户的第一次会议?有多少会议需要跟进?一个销售经理每周应该与多少商机进行沟通?一个 SDR 每个月应该创建多少个新商机?每周应该发送多少封电子邮件?他们每个月应该联系多少个客户?这些基线很重要,因为一旦我们开始度量销售活动的数量和质量,它将让我们检验我们的销售,是否参与了必要数量和质量的销售活动。这是一个很好的框架示例,来明确记录销售活动的级别,并与销售动作相结合。

记录和捕获销售活动

一旦你把上面这些设置清楚了,下一步就是要确保这些活动可以被正确的检测,这样我们就可以肯定地说,我们确实在做销售动作中规定的、数量和质量都正确的销售活动,这样我们就可以达到目标。或者如果没有达到目标,那么在它变成问题之前,我们会提前知道。当然,首先要记录已成交的交易和已预订的收入,但这只是最基本的东西。例如,如果我们知道拜访客户,是客户经理销售活动的重要组成部分(一般来说,他们确实是),那么我们需要一种方法来记录这些会议。其他类型的会议以及销售活动的其他部分(电子邮件、电话、展示讲解、提案等等)也是如此。最常见的方法是使用 CRM 摆脱做报告的工作,但刚开始可以用一个最基础的白板,上面有人们的姓名,以及每日、每周、每月各种跟踪项目的记录。但更重要的是,要开始记录这些活动。因为我们需要对他们形成报告。如果你能以自动化方式记录这些,那就更好了——比如让电子邮件活动自动记录到 CRM 中,或者使用 Clearslide 这样的软件来记录交付的数字讲解展示。

度量指标的消化利用

一旦你有了这个“度量工具”,接下来最重要的一步是确保你真的实际监测它。将这些信息工具化展示,并准备好与预期的基线进行比较,如果实际上没有这样做,这是一个大问题。因为作为一个销售组织,如果你对于是否在朝着既定目标前进只有很少的概念,那么你就会盲目行事。此外,在一对一会议、团队会议以及更多会议中,太多销售经理询问你问题,这个工作可能会被挤到一边。这就是为什么明确地、有节奏的消化利用这些度量数据,至关重要。确保做到这一点的最好方法,是将度量评审融入到销售组织每天、每周、每月的运营节奏中。也就是说,设置一个重复的日历事件,让自己在不同的时间间隔内做这个工作。你作为管理者,不仅应该有节奏的消化利用这些度量数据,而且还应该确保你的团队和报告也这样做。在你的团队会议中创建一个“度量环节”,在这个环节,你可以评审团队的度量数据,并指出与预期基线的差异。与销售经理一对一地评审这些指标的各个部分。在你每月的事后分析中,评审前一个月的绩效表现,既关注总体指标,也关注单个销售人员级别的指标。

异常检测

所有这些都使我们有能力在销售组织中发现潜在的问题,以免这些问题以收入预订不足的形式,转变成团队和个人的业绩不佳。那你怎么做呢?正如上面提到的,在销售运营中消化利用这些度量数据时,应该寻找潜在的相关偏离。有些可能与既定的目标有偏差——例如,“我们的销售经理每周至少要开15次客户会议,而 Joey 在过去两周中每周只开了8次客户会议。”或者有些可能与团队其他成员的工作有偏差,比如所有的销售新商机的赢率是25%,而一个销售开始的赢率是20%,再下个月是15%,而其他销售仍保持在25%,那就应该关注了。异常也可能是正向偏离,比如一名销售经理突然比以往多联系了100%的客户,或者比他的同事在同一时期多联系100%的客户,这可能是一件好事,可能他创新了一些流程,使自己更有效率;也可能是一件坏事的预示,他在做的并不是一些相对更重要的活动。无论哪种方式,作为管理者,你都需要调查并与销售讨论,以确保一切顺利。

寻找根本原因


当销售经理和团队的度量指标出现问题时,通常,度量指标本身并不是最终的根本原因。例如,如果销售经理在一个季度的收入没有达到设定的目标,这本身并不是根本原因。在这个指标的下面,有一些东西很可能指向正在讨论的问题——以后你可能希望提前监测以发现问题的领先指标,而不是几个月后出现的不幸结果。对通过度量发现的销售问题,诊断其根本原因非常重要。应该怎么做呢?将度量指标看作是有很多流入指标组成的,而那些流入的指标又是由另一些各自流入的指标组成的,从而形成一种“树”,这样考虑是很有帮助的。也就是说,虽然收入预订量是一个重要的指标,但是如果一个销售预订量有问题,那么可能有很多因素导致这个问题。他成交的交易比平常少吗?还是他像往常一样成交了同样数量的交易,而这些交易的规模恰好比较小?如果是这样,是因为他所联系的潜在客户是另一类规模较小客户,因此对所销售的解决方案的潜在需求,比他之前联系的潜在客户要少?或者,他仍然与相同的客户群打交道,由于某种原因,销售的产品数量减少了?或者,他是在销售同样数量的产品(也许是用软件的席位数来度量的),而是在交易中加入了比平常更多的折扣?

或者,我们回到开始,如果他确实和往常一样,有相同的平均交易规模,只是最后成交的交易比之前每月或季度少,是因为他在那段时间里联系的商机成交的比较少,影响了他的赢率吗?还是他的赢率和往常一样,只是他联系的商机更少了?或者他和往常联系一样多的商机,但不知怎的,他在推进这些商机方面做得比以前差。这也许可以从他与这些商机的互动频率,或者从他拜访客户、电子邮件和电话活动的总体水平看出?

从“脱线”的环节开始拉,看看它会把你带到哪里。作为销售管理者,你会越来越接近问题的根源,然后从根源上解决问题。通过这样做,你可以在问题变成糟糕结果之前解决它。否则它会一直重复,最终导致这个销售的业绩结果非常差。甚至更糟糕的,会让整个团队和公司的业绩非常差。

只要你在关键绩效指标中看到潜在的异常,这个流程就可以重复进行。即使这个指标距离销售漏斗的达成还很远。例如,一个销售经理是否减少了每周应该召开的客户会议的数量?这可能令人担忧,但或许他已经加大了寻找潜在客户活动的力度,以弥补客户会议的弱项,这样一来,寻找潜在客户活动,将在他面向客户的电子邮件和电话活动中,相应增加。他这么做了吗?如果没有,为什么没有做?或者客户会议的减少,是因为他被大量的内部培训会议占满了,所以这只是暂时的。不管怎样,你都需要知道。

销售动作检查


当然,虽然一个好的度量工具可以帮助你标记问题的潜在领先指标,并且在许多情况下足以准确诊断问题是什么。但它并不总是足以让你得出一个彻底的结论。在这些情况下,它需要具体的检查,并且需要你和销售经理亲自来做。在看到销售经理活动指标不足时,比如面拜访客户或电子邮件数量缺乏,通常这样解决“嘿,我需要你关注并让这些数字更高些”。销售活动的质量问题,通常需要你检查实际的电话、会议、和电子邮件,来深入这些活动的实际内容。

我们再回到前面赢率降低的例子,一旦我们确信这不是一个潜在客户选择的问题,这对于管理者来说,通过听电话录音(再说一次,类似 Chorus、Gong 以及其他软件这里可能很有帮助),或者确保和这个销售经理在一起,推进几个新交易,来深入了解销售经理如何工作,可能很有意义。就如本节开头部分所说,这就是管理者如何使用这些指标,关注一个需要重点参与、诊断问题的方式。与之相比的是,花费他的所有时间,与所有销售经理一起打电话、参与会议,甚至和那些没有赢率问题的销售经理一起。这是一个老套的销售管理方法。(这一点,虽然很好也很容易做到,但却要求管理者与销售经理的比例远远高于其他方面——因为管理者浪费了很多时间去关注那些本不需要他们关注的事情——这就是度量卓越可以使你的组织更有效率。如果每8个销售经理,而不是每5个,你付出20万美元的销售管理者费用,这可以让你减少40%的管理开销,使得你的销售成本和企业的 Saas 估值更好。)

或者,另一个例子可能是 SDR,他的会议创建指标相对于他之前的绩效,以及他的同事来说是落后的。通过观察他的指标,我们可能会看到他打电话,发邮件,和独立客户联系的指标,与他自己以前和同事的绩效相比是稳定的,但出于某种原因,他外联电子邮件的回复率似乎有所下降,而其他人的回复率则保持稳定。这将是管理者深入研究这些电子邮件的时候——在 CRM 中挖掘,看看邮件主题、内容等等是什么样子的,看看是否出现了一个特别的、可识别的问题,需要进行指导。

指导和传播成功


一旦我们的检查揭示了问题所在,我们就需要解决它。这意味着对认定的有问题的行为,我们要进行具体的指导。比如我们对赢率降低的检查,引导我们去跟踪一些电话,然后电话引导我们,确定销售经理在处理某些客户异议时有特定问题,那么,现在我们的工作就是和他一起解决这个问题。有几种方法可以解决这个问题,但通常涉及对某些销售活动不足的具体识别。在本例中,处理一个客户异议,演示执行该销售活动的正确方法,然后进行模拟重复,直到销售经理正确执行为止。这听起来好像要自己实际动手来做,实际就该这样,这比让有问题的行为持续下去要好得多。如果你或销售经理对这种实际动手的管理方式感到恐惧,也许它听起来像“微观管理”,一定要克服它。想想职业运动中出现的诊断、指导和重复练习。当数据指向特定的问题时,就会把击球、传球、投球等录制下来进行诊断,并在那个点上,用“正确”的方式练习击球、传球、投球等,直到正确的动作被固定下来。你能想象职业棒球运动员或足球运动员有一个明确的问题,教练却害怕帮助他解决,就是因为这感觉像“微观管理”吗?这个听起来多么荒谬。销售管理也不例外。埋下头,动手干吧。

如果这听起来让人觉得,这些工作在销售经理新入职培训的时候,就应该被他们完成。那么你是对的。事实上,许多销售行为的潜在问题,都可以通过严格的、彻底的入职培训来预防。我们在销售入职培训一章中会进行讨论。但即使是最好的入职培训,也不能防止所有问题。甚至好销售也有可提高的空间,可以让他们做的更好,提升他们的赢率、合同价值、成就感以及个人价值实现。问题总会时不时的出现,即使以前没有问题的行为也是如此。

我们检查的一些情况,比如赢率特别高,合同价值高的反常,或者客户会议数量增加等,都会引导我们确定什么应该出现在新的最佳实践中,以及新的“功能特性”可以添加到我们的销售动作中。销售管理同样有责任去捕获最新的最佳实践,并设法将其传播给其他销售人员。这是“微观管理”吗?不,这就是管理。这会让其他的销售经理更成功,你也会成为一个更好的管理者,每个人的股票都可以更快地增值。