销售管理是在将你的产品推向市场的过程中,对销售人员进行授权、指导、检查、纠正、表扬和管理的实践。理解驱动B2B成功走向市场的因素,对于思考你的早期销售管理者的角色,非常具有指导意义。
最终,驱动销售和客户成功人员绩效的,是高质量的面向客户的销售活动。我们可以通过提高销售活动的数量、质量或者两者兼而有之,来提高这个公式的产量。我们可以对执行这些活动的员工进行更好的管理,更好地集中精力、作出努力,从而提高这些活动的数量。比如帮助员工专注于与面向客户的活动,而不是面向内部的沟通或其他非工作的干扰。我们可以通过任务的定制化或自动化来进一步提高活动的数量——例如,进行大规模的潜在客户寻找,并在CRM中填写销售经理瞄准的客户和联系人,而不是分散他们的注意力,让他们自己去做。当然,我们也可以通过简单地增加更多的销售人员,来增加这种面向客户的活动数量——这当然是现代B2B销售组织中“向外扩张”的关键。给发动机增加更多的汽缸可以增加马力,让它跑得更快。

面向客户活动的质量也很重要——发现、展示、推销、演示和交易进行。这可以通过更好的培训和信息传递来提升——确保销售经理理解产品解决的痛点,潜在客户业务中存在痛点的条件,并能够有效地讨论这些痛点。面向客户活动的质量,也可以通过更好的流程得到提高——防止销售经理忘记跟踪他们的商机,勤于跟进他们的客户,并在他们的商机中运行一个良好的销售流程。你可以将此视为,确保引擎中的这些“气缸”清洁燃烧而不泄漏,等等。
销售管理就是增加这些气缸,让它们正确地连接到燃油和排气系统,并确保它们以高效的方式发挥自己的作用,并持续不断地这样做。

销售管理者岗位角色

和我们在本书开头讨论的销售思维模式改变一样,描述销售人员的思维模式和行为与其他专业人士的行为有很大不同。这一点主动说明下,它非常重要:从“创始人销售”(甚至仅仅是“销售员”)的角色转变为销售管理者,也需要一个实质性的思维模式转变。
大多数行动和思维模式的改变,都来自一个高阶的改变:你不再应该“做”销售,而是要专注于帮助别人做销售。就像在前面讨论“规模化”时所说的,B2B销售组织就是通过更多的销售人员来获得发展杠杆——现在你的工作,就是要通过成功的招聘,入职培训,培训、监控、和指导销售人员,来达到这个规模。所以在任何时候,如果你发现自己实际在做销售人员的工作——做一个演示,发送一封面向潜在客户的邮件,等等,你应该问问自己,你是否应该这样做,考虑一下作为销售管理者,你应该做的活动。

举个例子说明下为什么这很重要。假设你是一个很好的创始人销售。我的意思是,你读了这本书的第一部分,并把它完全放在心上,并付诸实施,对吧?所以你现在是个十足的杀手。你成交了第一批演示的30%,平均交易金额为5万美元。还有你可怜的销售经理,他们很好,但不如你。他们只以20%的赢率达成交易,交易规模也只有3万美元。所以你应该继续做交易,对吧?你比他们好多了,对吧?不,这是个错误的结论。你每月预订8万美元,其他销售经理每月5万美元,你比他们多3万美元。但与增加4名销售经理相比,根本算不了什么。他们每个人都变成一台机器,每月产出5万美元。此外,你不太可能天生具有魔力(抱歉),而且每个月只有你才能完成8万美元的生意。如果你能做到,他们也可能做到,因此你应该想办法,让他们拥有和你一样的赢率和平均交易规模。再次强调,我们的目标是招聘、入职培训,并不断取得销售经理增长。这是你作为销售管理者,赢得成功的必由之路。

在一些更“成熟”的企业里面,我一直看到这种反模式——尤其是当从大企业(比如Oracle、IBM、SAP等)引进“经验丰富”的销售管理者的时候,在这些企业里面有专门的招聘、入职培训和销售运营职能部门,他们承担了很多真正的“管理”任务。当这些“管理者”转变为初创企业的销售管理者时,他们没有意识到,达到他们目标的关键,在于增加更多成功的销售人员,并度量他们的成功;他们仍然与销售人员一起,把他们的时间花到实际的销售活动中,而不是把精力倾向于“销售管道上游的管道”——招聘管道。你不要犯相同的错误(当你的企业规模扩大时,也不要让你的销售经理犯同样的错误)

管理活动

如果不做具体的销售活动,你的时间应该用来做什么呢?如果有一个精简版的经验法则,那就是应该利用杠杆来做你的销售管理活动。创建销售体系、战术手册、流程和资料。参与招聘和入职培训活动,然后是创建招聘和入职培训的相关系统和工具。监督、检查、指导销售人员,并建立相应的工作流程。我通常会对那些没有使用高杠杆做事情的管理者,大喊大叫。当考虑要把时间花在什么事情上时,总要想下“这个活动会产生反复的影响吗?它能让不止一个人更成功吗?”

一旦你明确了你应该参与的那些活动,你就需要在你的日程表上留出时间。作为管理者,你可能经常因为来到你办公室的大人物(或女士),而“从电话会议中跳出来”——但是如果这样的事情一天发生三次,那就意味着你在抢劫你自己的时间。这个时间你应该是做某件事的,比如说,与新的销售候选人电话面试,或者与新的销售经理进行推销模拟,或者检查团队指标,识别团体弱点。一定要为管理活动腾出空间,否则他们就无法完成 —— 你就没有得到杠杆的作用,并且你处于这样的风险中:一大群销售经理效率低下,费用高昂,消耗你企业的现金,却不能贡献经常性收入。

综上所述,这些就是你每天应该做的一系列管理活动。

招聘和入职培训

如果在B2B企业中实现规模化的方法是招聘、入职培训,以及获得成功的销售人员数量的持续增加,那么这个过程的第一步显然是招聘和入职培训。确保在招聘管道(销售管道的上游管道)取得成功,是规模化的第一步。在后面的销售招聘一章中会有更多关于这方面的内容,但关键是要采用与销售活动一样严格的、流程导向和执行方法来进行招聘。
尽管招聘是走向成功的第一步,但如果没有严格而优秀的入职培训和走向成功,招聘只会弄巧成拙。在后面的“销售入职培训”一章中会有更深入的讨论,严格的销售人员入职培训是至关重要的。传统的方法,雇佣5到10个客户经理,预期会有50%的将被淘汰,这种方法是高质量、仪表化招聘和入职培训之前的历史残余,是一种巨大的浪费。成功的销售管理者,要专注于在招聘过程中过滤掉错误的人,让合适的人加入进来,并通过大量的实践重复进行培训,最终获得成功——因此,管理者可以转而与一群新来的销售经理重复这一过程。

流程构建、符合性监控、工具采用

一旦销售经理被招聘并完成入职培训,他们就需要一个操作框架来执行。你的工作就是要构建这个框架,以你自己的创始人销售工作为原型,把它形式化为一个分步骤的流程,这个流程里面,输入的销售信息可以被SDR、AE等岗位看到。他们可以据此采取行动,并将结果传递给企业的其他部分,以便下一步采取行动,比如客户成功,直至最终的续约。这通常意味着要对流程文档做投入——以分项流程图或图表流程图的方式编写。这时你开始真正理解作为销售人员和销售管理者之间的区别。你不再能再用脑袋记忆,一个符合理想客户画像的潜在客户,他的合格标准是什么。你必须把它写下来,让它可以在Google文档中得到,并确保所有的SDR和AE看到他们,并且知道他们有责任根据这些标准采取行动,如果他们忘记了,要有办法再返回来,让他们重新学习。
当你有一个多步骤的流程时,有些销售活动会涉及SDR、AE甚至CSM或AM等多个岗位,或者存在很多交接客户信息的地方,以及职责被分割到不同的参与者时,这一点特别重要。
这个流程完成形式化并编制好文档后,接下来的工作就转到,监测所有销售并行执行这个流程的情况,验证他们的符合性,寻找薄弱点。在这些薄弱点中,要么销售经理在符合性上需要做的更好,要么销售流程本身需要改进。其中还涉及到工具选择和管理,在那些工具中(比如更好的CRM管理、报告和分析,以及各种销售自动化解决方案),这通常是一个力量倍增器。这个功能通常被认为是“销售管理”的基本功能,但在早期的环境中,它只是工作的一部分,并且取决于上面描述的先决条件。

度量工具的构建和监测

下面将更详细地讨论,销售业绩度量工具的构建和监测。了解销售经理需要完成的销售活动的数量和质量,知道谁符合这个标准,谁不符合,为什么符合,这是现代销售管理者的基本要求。一个好的度量工具可以给你所有上面和下面的销售管理活动提供帮助,如果事情没有按照计划发展,它可以提供一个早期的预警系统。这无论是对处于起步阶段的销售人员,还是已经销售了一年的销售人员,甚至,对于整个销售团队,或者团队的团队,都是如此,这可能预示着市场的改变。一个强大的度量工具可以让你看到所有这些,并相应地采取纠正措施。(让这种方法更简单、更好,是我们成立绩效分析公司Atrium的原因。)

检查和指导/纠正

除了不再做纯粹的销售工作,销售管理中需要改变的第二大思维模式,就是习惯于去告诉销售经理该做什么,并在他们偏离时纠正他们。作为第一次做管理的人,这可能会让你感觉很别扭,但这是至关重要的。如果你已经招聘并入职培训了一群销售,但当他们误入歧途时,你还没有准备好积极地检查、指导和纠正他们,那么你就是在为自己和你的企业,浪费大量的机会成本。你可能拥有世界上最严格、最高效的销售流程规范,但如果销售与之背道而驰,而你不纠正他们,那这个流程也没有了意义。你可以使用最精确、最细致入微的度量工具,但是如果你不愿意拿你关心的度量指标(比如说,一个客户经理,他第一次会议和跟进会议之间的比例很低,或者,仅仅是客户经理召开客户会议的数量),和销售一起深入探究其根本原因,纠正其行为,这个最精确、最细微的度量工具又有什么意义呢?检查销售活动,识别改进区域,并纠正潜在问题,这三者是至关重要的。

明确告诉别人说“不,你说错了”,或者“应该按照XYZ的方法展示这张幻灯片”,这可能会让人感到别扭。但这是你必须要擅长的事情。否则,你就得听你雇来的销售人员的摆布了,他们有能力神奇地自我指导和纠正。不要误解我的意思,如果你的招聘和入职培训都做的很好,你的能力可能是相当扎实的。那你为什么要在这里停下来?你有能力检查这些销售活动,然后如上进行沟通纠正,这是成功的关键。

将正确的行为指引到彷徨中的销售人员,发现销售人员刚刚创建的最佳实践并将其推广到销售组织的集体知识中,并将其推广给其他销售人员——并确保他们采纳,所有这些,你是唯一的负责人。如果你不习惯根据你在指标中看到的,或在销售现场听到的,来深入了解一个销售人员的活动,你最终会发现销售们没有遵守流程,没有以最好的方式传达信息,最终损害了他们的赢率和预订量。如果你还是不习惯,一旦你确定了问题根源,那么针对弱点进行沟通,然后与销售一起工作来解决它,并验证这个问题的“修复”就会停滞不前。不仅你的销售努力受到损害,最终你也会在你的销售组织中,培养一个“道德风险”的环境(道德风险是在信息不对称条件下,不确定或不完全合同使得负有责任的经济行为主体不承担其行动的全部后果,在最大化自身效用的同时,做出不利于他人行动的现象。)。如果销售们知道他们可以不遵守流程,那么毫无疑问,你就会发现流程的遵守程度会降低。此外,如果他们知道,你知道流程不遵守的情况正在发生,而你仍然没有采取任何措施;那么,你可能会得到一个完全无人负责、群龙无首的销售组织。也就是说,还有什么活动是你不会纠正的?销售员活动水平?业绩要求?还有什么?这就是为什么这种行为改变,对于管理者来说是如此关键。关于如何更好地驾驭这些对话,有很多参考资料,但是你必须要直截了当。我的朋友金姆·马龙·斯科特,写了一篇坦率交流的文章和一本书,是我最喜欢的之一。这篇来自Atrium让绩效交流更容易的文档,也是一个很好资料。

需要注意的是,以上就是为什么你作为一个创始人销售,一开始就自己销售具有统计意义数量的交易,是如此重要。通过这样做,你不仅发现并建立了其他销售人员会采用的销售动作,而且还建立了你对这些销售动作的信心。你完全有能力纠正这个过程中的偏差,因为你知道它是可行的。你做到过。这将使你在检查、指导和纠正中,处于一个强有力的位置。想象一下另一种选择。你自己没有成交很多这样的交易,你可能会有一种直觉,知道为什么有些东西不奏效了——但你真的有足够的证据证明,为什么这种方法与另一种方法相比,就是正确的吗?即使你是对的,你是否有足够的理由来证明这个观点?“得了吧,伙计,你这辈子从来没有卖过一天东西,很明显,是这个产品一点也不好。”等等。这才是非常可怕的。
优秀的度量工具也是如此(下面将详细介绍)。如果你没有一个可靠的工具来监测你的团队以及团队中的个人,你不仅在早期发现问题上受到阻碍,而且即使你能够早期发现问题,你指导问题的能力也会受到影响。设想一个场景,一个销售遇到了收入预订达成的问题。你认为,是因为在他被分配和同伴同样多商机的情况下,他没有赢。但不幸的是,因为你没有使用赢率工具,所以你可能很难证明这个观点。此外,他可能会说:“其实是因为我没有得到足够的新商机。”(准备好接受销售人员“我们需要更多线索”的陈年抱怨吧——你会经常听到)。如果没有一个良好的度量工具,来度量销售活动的所有部分,那么你的诊断和纠正的能力就会受到阻碍,因为没有数据,就有可能产生争议——猜猜会发生什么……销售人员非常善于处理异议和说服别人!

资料和文档

另一个重要的销售管理活动,就是你应该优先把时间花在文档和材料的创建和维护上。随着你的成长,为入职培训的销售人员,以及业绩开始上升的销售人员,创建资料,供其消化学习,是让你的组织获得发展杠杆的关键方法。给你的销售一次写一封电子邮件,告诉他们如何正确处理客户异议,这是非常没有效率的。或者把它扔进Slack的一个频道上,再也找不到它。相反,这是构建文档和工具的机会,这些文档和工具以某种方式存储这些信息,这些信息可以由销售经理自己使用,或者即使他们自己很难找到这些信息,你可以快速地将他们路由到这些信息,而不必重新创建和重新编写这些信息。是的,我们确实是在利用那个古老技术——书面记录。当然,还有视频录像,在线共享文件等等。但是核心原则是相同的:你应该寻找机会,用文档来记录流程、信息、材料等等。

你可能会想:“伙计,这听起来好像是很多行政和秘书工作”完全正确!但现在,这是你的工作!不幸的是,实际情况是,你的销售不会主动决定创建一个包含常见客户异议及其回答的汇总文档。而且他们不会主动决定,集中存储那些你的团队曾经做过的、最好的、产品演示会议记录。他们不会创建新的幻灯片来反映新发布的功能。所以你必须做。因为如果你不做,他们就得不到正确的“答案”,反而会编造一些东西。或者他们会尽最大努力,给出部分正确的答案,这总比什么都没有好,但它也不如有人已经为他们把这些信息都整理完成好。他们当然也不会花时间持续不断更新这些材料。

你每次做这些事情,他们每次就可以利用那些集中的电子邮件模板、异议回复、新功能的新幻灯片、更新的最新销售PPT,他们都会因为你的努力而销售得更好。这是管理杠杆的一个关键点。你要确保你所有的销售经理都配备了最新的销售PPT,配备了最准确的产品信息和截图,这些资料都发布到Docsend、Showpad、 HighSpot或任何你使用的销售资料管理工具中,他们将在你的所有5个、10个、20个等等销售人员中成倍发挥作用。相反,如果你不这样做,他们所有人5个、10个、20个等等,都会在日日夜夜中被折磨致死,因为他们无法获得这些材料。所以你要做!

绩效管理、个人专业发展和离职

作为一名新晋销售管理者,你要花时间做的最后一项主要工作是人员和绩效管理。也就是,管理员工的个人专业发展(如果个人发展不符合要求),以及管理没有达到绩效水平的销售人员。

在专业发展方面,应该重点确定个别员工的成长机会和需要改正的弱点,然后努力加以解决。通常,这是通过一对一的员工会议(关于这方面的更多内容,见后面的操作节奏),以及季度/半年/一年的绩效评估来实现的。但是,成功绩效评估的关键,是确保频繁的、有节奏规律的、文档化的绩效管理对话一直进行。从短期来说,这种绩效对话将围绕着期望销售提高产出的策略展开——对于客户经理来说,是要做更多更大的交易;对于销售经理来说,是要创造更多更好的商机,等等。在这里,可以讨论在度量审查中发现的问题,可以指定潜在的解决办法,并且可以检查这些解决办法的进展,直到问题得到解决。例如,如果你注意到,一个销售经理在约谈达成率方面存在问题,这将是调查问题根源的地方,并可以指定一个潜在的解决办法(也许就是在他们应该参加会议的前一天早上,给潜在客户参会者发送会议提醒),然后给自己和销售经理设置一个提醒,看看这个解决办法是否得到了实施,它是否产生了预期的效果——在未来两周内提高了会议出席率。

在较长时间内来说,员工的专业发展,应该集中在帮助销售经理成长,和实现他们职业生涯下一步上。也就是说,虽然在短期内关注绩效弱点和要改善的区域,很重要。但你也要留意帮助他们进入他们职业生涯的下一个自然阶段——因为如果你不这样,别人会,销售经理就会流失,你的组织中就只剩下你自己。如果我们的目标是招聘、入职培训、然后成功地保持高生产力的销售经理队伍,那么让他们从后门泄露出去,并不是实现这个目标的有效途径。做这件事的第一步,就是识别一个销售经理所期望的发展路径。她想从SDR发展到AE吗?还是她对从SDR转向SDR管理更感兴趣?对于AE也是一样。他们是否有兴趣进入更复杂的交易周期?还是进入销售管理?确定这种愿望是第一步,然后紧跟着,就要采取行动帮助他们在既定的时间内实现目标。这个销售经理是否想尝试一些管理活动?让她负责一项特定的管理任务,比如“掌握所有异议的处理信息”,这可能是一个让她开始这种经历的好方法。许多组织实施这种“10%项目”,在那里,假设销售经理已经从工作产出角度(收入预定、会议创建等等)达到了她的数字指标;那么他可以有一个项目,他可以每周花4小时在上面(在销售经理的公开日程表中预留、可识别),来帮助企业,尤其帮助她,推进职业发展目标。这里另一个例子可能是,销售经理希望在她的某个企业交易上,与更资深的销售经理一起,进入企业销售的更多阶段,亲眼看看它是如何完成的。

下面这部分是要密切关注员工的敬业程度和士气,它与专业发展也是联系在一起的。也就是说,作为一名管理者,你需要了解员工的敬业程度和整体士气。虽然积极或消极的士气经常出现在绩效指标中——一般来说,快乐的人绩效更好,敬业程度更高,而绩效良好的人往往更快乐,反之亦然——虽然不能100%保证。有些销售经理单纯从产出角度,她的绩效可能很好,但是士气却很受业绩影响(一个好的度量工具有时会在绩效下降时捕捉到这一点),有时这可能会导致一个销售,出乎意料地给出离职通知,甚至在负面绩效指标开始出现之前。当然,这一点也不好玩,因为我们想留住优秀的销售,我们也不想让整个销售管道价值不菲的交易都被清空。所以通过一对一沟通机制,和其他绩效对话检查点,熟悉掌握员工士气,非常关键。
如果你回顾一下前面几页,看看作为管理者你需要从事的活动类型,你很快就会发现,与你自己单独从事销售活动时相比,这是完全不同的事情!重要的是,这是你的企业要开始以它的方式规模化的方法——让你自己从销售业务中脱离出来,把你所学到的、经过验证的东西,形成一个可重复的、可预测销售动作,并将其传播给越来越多的销售经理。不再是运动员,而是一个教练;不再是执行者,而是一个老师。此外,当你最终从一名早期的销售管理者,变成管理其他业务的管理者,或者干脆不再直接管理销售组织,冷静地了解上述活动,将帮助你监测它们是否在你的管理基础上在高效的进行——因为有时即使是“经验丰富的”管理者,也会忽略这些活动中的某一项,这当然对你的企业是有害的。