解决方案越昂贵、越复杂，在销售过程快结束时，就越有可能进行谈判。不应该把谈判看作是负面的、需要避免的事情，而应该把它看做成功获得新客户的另一个路标。这与我们之前讨论过的价格异议不同。当开始谈判的时候，潜在客户相信解决方案是有价值的——问题是他要按照标价支付，还是低于标价30%支付。无论如何，我的目标不是让你成为谈判大师，这方面的书已经有很多了。我会给一个总体框架，让你思考如何进行谈判，如何让这些交易顺利达成。
首先，当向以前购买过企业软件的人销售产品时，特别是如果他们经常采购，就会有一种谈判和打折的预期。我们在定价和销售材料章节谈过这个问题，所以当客户把第一个提案看作谈判起点时，不要感到惊讶。因此，不仅应该把这个因素考虑到标价中，而且还应该考虑到所有初始建议中。用一个被抬高的价格开始，预计在谈判中会被压下来，所以无论最终谈在哪里，都能提供一个经济上可行的交易。如果潜在客户直接接受了这个价格，那太好了，你很幸运。如果她想谈判，很好，你为自己提供了空间。如果要和采购部门打交道，你会很高兴预留了这部分空间，他们很可能会试图在你与直接决策者达成一致的基础上，再争取一次折扣。(现在，如果像我们在寻找潜在客户中讨论的那样，你在卖给“鹿”，他们不太可能有采购的职能部门。但需要注意一下。)
在进行这些谈判时，要清楚什么对你有价值——你想要保留什么——以及什么对潜在客户可能有价值，然后寻找交换的机会。可以给潜在客户一些他想要的东西(这对你来说没有那么重要)，以换取你想要的东西。能够操作的最大杠杆可能是价格（每个席位，每个单位）、数量、合同时间（一年，两年，六个月，一个月接一个月？）、付款方式（预付全部合同款？每半年支付？按月支付）以及自动续约和退出条款。就你关心的内容而言，你希望合同是长期的，合同款是全部预先支付的，合同是自动续约的。
那么最应该珍惜的是什么呢？对于处于起步阶段的公司来说，现金是最重要的，应该优先考虑拿到更多的预付款。永远不知道应收账款会发生什么，客户可能会破产等等，都是讨厌的东西。尽快把现金存入你的银行账户。其次，应该重视合同的时间长度，因为较长的期限可以降低客户流失的风险。在谈判的过程中，要尽可能地最大化这些变量(稍后，在给销售代表培训和确定薪资时，也要激发这些变量)，如果不得不放弃某些东西，那么最后放弃它们。
当和一个潜在客户谈判时，需要在某个时间“降低”某个杠杆的增量。不需要降低两到三个增量，因为只要一个增量降下来，他们可能就会很满意了，然后砰！他们签合同了，交易执行了。此外，潜在客户提出要求时(比如“我们想要一个价格折扣”)，你可以利用这个机会，向你喜欢的方向，给他们移动不同的杠杆。例如，如果客户想要单个席位的价格打折，你可以反问，如果他们买更多的席位或者延长合同期限，你可以提供更好的价格。(比方说，这位潜在客户想先签一份6个月的合同。现在可以试着说服他签一份12个月的合同，合同的总额要高一些，但单次的费用要便宜得多。）重要的是，通常潜在客户只是想要“完成一笔交易”。在不危及交易或进入不理想的付款条件的前提下，快速砍掉5%来完成交易，这对你来说是一笔合适的交易。因为现在可以把注意力转移到另一笔交易上，并把它完成。这种轻松的撤退和胜利，会让你获得另一场胜利。
基本谈判策略
单价更便宜
如果潜在客户希望每个席位的价格更便宜，如果他们购买更多的解决方案，无论解决方案是席位、数量(“点击量”或招聘公告数量以及其他任何东西)还是合同时间长度，都建议降低价格。
总价更便宜
如果潜在客户想要更便宜的总价(例如，她“只有1万美元的预算”)，可以通过提高单价，减少席位或订购量，或缩短合同期限来处理。“只有1万美元可以花，但想要两个招聘人员的席位，这通常要花费1.4万美元？这没问题。我们可以签6个月的合同，以1万美元的价格弄到那两个席位。或者，我刚刚和我们的销售副总裁谈过，他说我们可以做两个座位，一年1.2万美元。”(她回答说:“哇，两个席位，与六个月1万美元相比，一年1.2万美元是便宜的，我会向 CFO 要额外的钱。”）
缩短合同时间
如果潜在客户希望从更短的合同期限开始，那么让该期限的单次价格至少换算成全年价格的2 - 3倍。可以这样说“我很高兴为你们提出一个为期六个月的报价提案，但是价格很可能要五千美元，全年的话要七千美元。”如果潜在客户对此不满，可以说明下，系统上线培训是一个固定成本，它是非常实际的，需要占用大量的客户成功人员的工作量。报价反映的是将这个上线培训成本分摊到6个月（或3个月），而不是12个月。
分期付款
就像处理缩短合同期限一样，当潜在客户想要分期付款时(半年一次，每季度一次，每月一次)，就提高定价。因为这将使你面临应收账款风险，而且作为一个早期创业公司来说，资金成本相当高。所以不要为客户负担经费。要尽可能多地提前收取现金。如果软件的一个席位预付一年的费用是1万美元，那么如果按季度支付的话，就把它变成1万2千美元。当潜在客户意识到他们可以通过预先付款节省2千美元，并且他们有资金这么做时，他们就会这么做。这样既为他们自己省钱，也为你省去了跟踪这些应收款的麻烦。现在，可以把马上得到的1万美元拿去雇佣另一个销售人员，开始做更多的交易(而不是每个季度得到3千美元、3千美元、3千美元、3千美元……)。
紧迫感
虽然与前面的谈判这个杠杆并不完全相同，但有时就是一个让潜在客户现在就开始执行，而不是让他深思熟虑的问题——这与我们之前提到的时机异议有关。这里有一些实用的技巧。如果正好在月中，这个月的剩余时间可以免费使用。或者可以指出，客户成功团队只能启动那么多项目，并且它们已经被预订满了。或者可以指出现在提供的价格，以及相关的折扣，只在这个月有效。或者未来价格可能会上涨，所以他们应该锁定现在的价格。
拒绝打折请求
当在这个过程中来回反复时，有一个有权威的方法可以参考，就是回绝打折的请求。你可能会觉得自己像一个二手车销售员，总是需要“和上级经理确认一下”，但这可以提供一个拒绝的理由。我们已经在推介章节中讨论过“价格/价值”异议的处理，在这里也可以使用，来提醒客户你提供的价格是公平的。最后，明确说明这种定价是合理的也完全没有问题，因为
A) 公司需要钱来提供这项服务
B) 工程师需要花钱吃饭
C) 一个月内能完成的交易只有那么多
每一笔交易都需要一定的价格才能维持下去。你会惊奇地发现，这将使讨论更加人性化，并帮助潜在客户意识到你的软件需要花钱是有原因的。一个更直接的方法是提及潜在客户的产品，以及他们不会因为同样的原因免费赠产品的事实——尽管必须小心保持这种轻松的、而非指责性的讨论!
竞争对手和定价
在谈判中，有一种东西被称为“谈判协议的最佳替代方案”，通常被称为 BATNA (Best Alternative to a negotiated agreement)。也就是说，除了同意你方的价格和条件，其它的可能性微乎其微。如果它就是现在的最佳选择，而且已经很好地记录了它的成本和机会成本，那么你可以根据他们的机会成本和解决方案所能提供价值之间的差额，收取一定比例的费用。然而，如果交易中有竞争对手可以帮助潜在客户解决和你一样的问题，而且可能是更便宜的价格，那么，现在潜在客户有了更好的替代方案 BATNA。
处理这类事情的最好方法，就是拥有比竞争对手更好的产品，并为此收费。也就是说，如果产品提供的价值，和竞品提供的价值之间存在差值，你就可以证明这个ROI，并在定价中反映出来。例如，在 TalentBin，我们早期投资于向产品中添加许多招聘自动化功能(即滴灌营销、自写电子邮件模板等等)。所有的竞争对手都没有这些功能，因此，执行某些操作——比如向新候选人发送50封电子邮件，或者在事件发生后按照一定节奏自动跟踪他们——在这些解决方案中花费的时间远远超过 TalentBin。我们能够记录下这一点(并在幻灯片中清晰地展示出来)，并向潜在客户展示，虽然竞争对手可能要价更低，但这实际上是一种错误的经济模式——潜在客户的招聘人员，需要花费更多时间来做那些TalentBin 可以自动为他们完成的事情。
如果没有更好的产品，定价应该更低，因为它提供的价值更低。应该尽最大努力去记录为什么竞争对手的附加功能实际上并没有那么有价值，是多余的，是不太可能被使用的!
如果潜在客户说他从竞争对手那里得到了一个更低的价格，而且如果你和他价格一样，他就会买你的——这是一个并不罕见的买家策略——此时，你有多个选择。你可以做出最好的解释说明为什么你的产品更有价值，并选择坚持自己的立场。只是提供一些价格优惠(即折扣，但不与竞争对手的价格一样)，或者干脆说算了，就和竞争对手价格一样了，不能这样做。无论如何，都应该验证他真的拥有来自竞争对手的报价，并礼貌地要求查看描述该价格的提案或合同。不要以好斗挑衅的方式做这件事，你只需说，为了证明任何定价优惠都是合理的，你必须看到它(或为了能够向你的老板展示它，或诸如此类)。然后，如果决定提供一些折扣或与对手一致，要让潜在客户明白，只有他同意在价格交付当天就执行合同时，你才会这么做。如果他不能承诺，那就不要给出价格。否则，你的服务就会进入反向拍卖模式，潜在客户是拍卖商，你和竞争对手的出价越来越低。一般要避免这种情况。
