布道式销售不是扩大规模的销售

刚开始的时候，你会在你的“销售”角色中做很多事情，但这些事情和你在电影中、以及大型销售企业中等等看到的销售，完全不同。

本书第一部分的目标，就是讨论适合这个阶段的销售活动是什么样子，以确保你真正进入到第二部分:有效的扩大规模。

这部分的一个特点，就是要你自己做这些活动。很多时候，创始人认为，一旦他们建立了一个产品，他们就可以“撒上一些销售人员”，噗的一声，就可以了。但这是一种令人难以置信的、非常错误的的误解。它主要是由创始人和投资人流传开来，他们实际上对销售知之甚少，他们错误地匹配了不好的博客文章、电影、销售书籍的模式，以及他们在后期阶段的销售组织中，看到的行为。从历史上看，这种误解会导致产品与市场的匹配延迟，或者永远无法达到。Steve Blank在《四步创业法》中对此进行了详尽的论述。就像初创公司不是大型企业的缩小版本一样，初创公司的销售也不是大型成熟销售企业的缩小版本。

有句老话说，一个企业只有解雇了第一位销售副总裁，才能真正开始扩张。这个概念错误地将其描述为销售副总裁的失败。相反，这更是创始人和投资人的失败。他们认为他们可以将一个新产品，递给一个不是产品经理的销售人员，并且很神奇的，这个销售人员还能把这个玩意卖出去。

在这个阶段，你的“销售”在很大程度上是咨询式的产品管理和产品营销，这就是为什么，你作为一个创始人，需要参与其中。精心制作广告、并带着价值主张，探索对于潜在客户效用的人，与负责确定要建设什么，现在和以后要建设什么，以及实际做建设的人之间，要尽可能少做概念抽象。因为在表达、展示、倾听和构建之间，需要一个紧密的循环。如果在时间限制的范围内，这些工作可以由同一个人完成(没有概念抽象)，那就更好了。

在TalentBin的例子中，我的联合创始人Jason，在我们创建TalentBin的时候，领导我们的产品和工程管理部门。但是他和我有一个共生的大脑。我能很容易能回到办公室，和他讨论我们的产品假设哪里是好的，哪里应该加倍努力，哪里在浪费工程投资。有人可能会说，如果我多拉着Jason一起工作的话，我们可能在“走出办公室外”上做的更好。但是通过这种两人分工的方式，我们只需要一个具有产品思维的创始人（我），参与到早期的销售过程中来。

第二，除了自己做的实际工作外，很多工作都是“不能在扩大规模的情况下来做的”。比如对一款产品进行现场销售拜访，而这款产品一年的售价不到1000美元。从经济学角度讲，这种做法一旦大规模做，肯定是行不通的。或者为早期客户提供手工实施和专业服务。或者从浏览器一个标签页中盲目复制，然后粘贴到另一个标签页的电子表格中，以此来手工生成线索。这些事情都是不具备可扩展性的，但是在这个阶段，这个缺点并不重要。Y Combinator的Paul Graham将这一概念推广到了消费品领域，在这里也同样适用。在这个阶段，这很大程度上是一项收集信息的工作，因此，它既是一项产生收入的工作，也是一项投资工作。

虽然我们上面谈到了创始人领导早期销售、以及这些不可扩展活动的好处，我想花点时间再从另一个方面说下，说说过早进行专业化分工、和销售团队的规模化意识，所带来的危险。

那些认为他们可以“撒”一些销售在上面的人，往往免不了遭受一个大惊吓。你可能会雇佣第一位客户经理或销售副总裁，他们可能来自与你的产品有竞争关系的企业，可能他们就是你现在的竞争对手。例如，如果我们走上这条不明智的道路，我们可能会从LinkedIn聘请一位客户经理或销售管理者。他一旦被雇佣，就会去拜访一些他现有的客户，确保一些早期的试用，或者更糟的是，他甚至可能会与采购决策者讨论，却不能告诉你原因。他会告诉你客户说了什么，但可能不会告诉你客户的真正意思。你无法区分纯粹的销售失败、和产品失败。以及其他各种不愉快的事情。

这是因为销售人员，大部分都不是产品经理或产品营销人员。他们的业务是拿着已知的好的解决方案，以可重复、可扩展的方式，将其推向市场。他们善于发现与已知目标画像客户相匹配的潜在客户。他们擅长令人信服地展示一个已知的好解决方案，来解决已知的问题。他们擅长处理与已知产品相关的多个并发客户对话。他们擅长扩大交易规模，找出交易的影响者，并处理客户反对意见。但你现在还不需要这些。

你现在需要的是这样一个人：他能拿着一个半生不熟的产品，围绕它形成一个连贯的叙述，展示它，然后倾听。然后不断件迭代。你需要咨询式的销售，它是产品管理和产品营销的结合。所以，从一个销售已知可扩展解决方案的成熟企业中，招聘“其中的一个人”，并不能给你想要的东西。一定要把她的简历保存到你进入第二个销售阶段、也就是准备开始扩大规模时。因为那时她会非常出色。现在，你需要的是这样一个人，他能拿着一个半成品，围绕它形成一个连贯的叙述，展示它，然后重复迭代。你需要咨询式的销售，它是产品管理和产品营销的结合。你需要的就是你。

此外，如果你不愿意一开始就做这些“不可扩展”事情，而是假设因为参考企业ABC就不做这些事情，所以你不能、也不应该做这些事情，那么你将会遇到各种各样的糟糕事情。因为你不和潜在客户进行丰富的信息交换，你将对执行电话销售过于专注，并错过关键的客户洞察。或者总试着根据客户在你网站上的活动，来直觉地了解他们的意思。或者根据目标符合性很差的潜在客户名单，而不是自己的潜在客户名单，进行活动，你会浪费时间与非目标客户进行很差的交流。

另一种常见的反模式，是创始人在早期进入市场时完全不销售，完全不销售。也就是说，他们错误地认为，你可以简单地为你的产品挂一块招牌，神奇地客户就会出来、并找到你。而且，他们会直接购买，而不需要你和他们交谈!甚至还要更好!在科技行业，进入市场“不需要销售代表”的神话，是一个持久的、诱人的、邪恶的神话，它会让许多创始人绊倒，尤其是那些听说Dropbox或Twilio或任何一家没有销售人员却大获成功企业的人。当然，当你在LinkedIn搜索这些组织的销售人员时，他们其实到处都是销售人员。但是不需要把这些告诉那些、自己不愿意学习如何销售的创始人!

这种糟糕的行为，很大程度上是由创始人的错误观念和错位期望所带动的。例如，他们认为他们“不能做销售”，因为他们之前从来没有做过，或者他们不“适合销售”。这完全是一派胡言。销售智慧不是与生俱来的。这只是另一种需要学习的技能。如果你不能挽起袖子学习一项新技能，那么你的创业就会遇到麻烦，因为创业就是学习新事物和解决新问题的一条长链。销售也不例外。只是另一个需要解决的问题。当你进入扩大规模的模式时，了解销售个人贡献者角色的复杂细节，将使你成为你不断增长销售力量的更好招聘者、管理者和审计者。

在你进入市场的早期阶段，你的成功将取决于咨询式销售的思维模式，专注于丰富的客户交流和信息收集，而不是过度关注规模思维和“岗位专业化”。

所以，挽起你的袖子，现在就开始做这些事情，因为这就是你现在的工作！