让我们来看看这些单独的组件。一旦你了解了如何思考它们,并将它们描绘出来, 就可以把它们整合成连贯的叙述。


问题是什么?


你需要尽可能清晰地识别想要解决的业务难题,以便受众能够快速评估你所谈论的内容是否与他们相关。

例如,TalentBin 的例子,“技术招聘很难。很难找到具备相关技能的软件工程人才,即使你能找到它们,与他们取得联系也很困难。即使你找到并联系了这些人才,掌握所有这些谈话要大量时间,糟糕的是很多会遗漏,所有这些都导致招聘缓慢和招聘成本上升。

或者就像 Groupon 那样,问题可能是“当地企业寻找新客户很困难。花在日常运营上的时间越来越多,谁有时间推动新业务?但是,如果不寻找新的、重复的客户来扩大客户群,你怎么能摆脱仓鼠滚轮的困境,并增长业务呢?”

或者 Salesforce 的例子,问题可能是“B2B 销售很难。你正在同时处理百万件事情,很容易失去对交易的追踪,让事情陷入困境,这会损害你完成业绩的能力。作为管理者,很难知道你的团队是否在做正确的事情,他们的努力是否针对最高价值的商机,以及他们如何跟踪他们的目标。这导致团队绩效不佳,并且无法预测。”

或者 HubSpot 的例子,问题可能是“成为在线营销人员很难。销售需要更多线索。有很多事情你需要花时间去做,但是你总是被拉向很多方向,其中很多都不是特别有效。真的,你需要一个整体的解决方案,它可以帮助你做正确的事情,自动地,并帮助你持续跟踪你的成功。”

或者,Zendesk 的例子,它可能是“成为支持代理很难。你为产品提供支持,所有遇到产品问题的人,都给你发送电子邮件请求帮助。你想要帮助所有人,但是发生了如此多的并发对话,你可能很难跟上,并且要防止遗漏,导致不满意的客户停止付款。而且,很多问题都是一样的,一次又一次,回答那些重复的问题使你无法帮助那些需要更高级指导的人。作为支持经理,你希望帮助你的团队尽可能高效又不致于遗漏,这样他们就可以花时间让客户满意,而不是输入相同的回答。”

这个问题可能存在细微的差别。例如,在 TalentBin 的情况下,高级销售对话也关注招聘对话的发现、联系和管理。就 Salesforce 而言,销售代表的问题与销售经理的问题之间,也存在差异。但至少识别这个基线非常关键。

一个很好的验证办法,就是向业内人士提出问题陈述。如果你说“你有遇到过这个问题吗?”,她不仅会说“是的”,而且可以继续深入讨论。那么你就做对了。

知道,并能够清楚地表达你正在解决的问题。

谁有这个问题?

同样重要的是识别有问题的人。我们已经讨论过这一点,因为有问题的人经常会出现在问题陈述中——他们很难分开,这很好。但是你应该了解这些正在操作或试图管理你正在解决业务难题的人。

这两者都是为了让你强烈地意识到,你应该用这种叙述与谁讲,因此当你向某人讲时,他们自己会做出同样的评判。你是否在和合适的人交谈,他们是否想听听你说什么?

在 B2B 软件和销售中,通常有一个特定的人或人群,他们的工作就是解决你提出的问题。识别他们就是这里的目标。可能有不止一个人,并且通常随着组织变大,一个人的问题或一个人的一部分问题,都会成为更多人的问题。共同的“业务诉求”就是“利益相关方”,但你要专注于那些纯粹负责解决业务痛苦的人。如果有问题的人说“好吧,那不是我真正的工作”,那么你就知道你找错了人。你应该了解你叙述中的不同角色。

你可能会说,“好吧,CEO 是有这个问题的人,因为她有这个责任。”但总的来说,你需要和那些负有具体职责的人谈,这个人解决你正在解决的问题。

因此,以 TalentBin 为例,解决问题的人是负责填写个人申请单(最好是技术人员)的招聘人员,和负责为公司其他部门提供人才的招聘经理——类似工程经理和工程副总裁。但是,公司其他部门的人员虽然受到问题的影响,却对其解决方案没有确切责任(除非是在非常小的组织,还没有责任分离)。

对于 Zendesk 而言,最直接的利益相关方是客户支持或客户成功的负责人,以及解决客户问题的个人客户服务人员。

对于CRM 解决方案,关注的是销售代表的效率和管理洞察力,这时可能是销售运营的经理、总监或副总裁,或者,如果没有,就是最关心销售效率和业绩增长的销售主管。

确定合适的利益相关者,好的经验法则是寻找控制预算资源的人,他们要解决你解决的痛点。或者,那些每天花费大量时间的人(即人力资源),他们天天在解决该痛点。

随着组织变得越来越大,你会看到更多的专业化分工,要关注谁将成为特定业务痛苦的所有者,他们应该成为你的目标。例如,小型组织,有一个销售代表,CEO 专注于销售业绩,这些人将成为销售自动化解决方案的目标。随着组织变得越来越大,可能会有一个销售总监管理六个销售代表,销售总监就将成为你的目标。随着该组织变得更大,销售支持和运营的纯粹责任可能会被具体分解为各自的角色,如销售运营经理、总监等等,此时,这些人将成为你的最佳目标。

相关地,当我们谈论客户合格性时,我们会更多地考虑这个问题,仅仅因为组织中有人处理你的问题,并不意味着组织一定适合你的解决方案。有一个组织只有一个客户服务代表,他同时也是办公室经理,由CEO管理,是的,有人解决客户成功问题。但是,花在这些问题上的时间——以及相关预算——将远低于有数十名客户服务人员的组织。因此,不值得浪费时间与这样的小客户打交道。一般来说,清楚地了解你销售的对象的具体职位,将有助于获得正确的客户,因为没有这些内部职位的客户是不合格的。当我们讨论拓展潜在客户时,我们会深入地讨论这个问题。

与此问题相关的成本是多少?

了解你正在解决问题的相关成本,将有助于提供论据,说明为什么潜在客户应该在你的解决方案上花费预算。根据你的问题空间,你可能会考虑解决给定问题所需的成本——或不解决问题的成本。无论哪种方式,你都需要计算与你的解决方案相关的投资回报率(神秘的“ROI”)。

通常,这些都是非常明确的成本。例如,在数据中心解决方案中,如数据存储,存在不断扩展的问题。也就是说,对于加入组织的员工数量,都需要增加更多磁盘存储来支持它们——这具有非常明显的成本。因此,如果你的解决方案侧重于存储去重和虚拟化,那么你将需要了解扩展存储的成本。

或者对于客户支持软件,你需要了解支持人员的成本——每个人每个工作日只能处理这么多业务——以满足日益增长的客户群需求。

或者对于销售自动化和 CRM 解决方案,你需要了解为获得更多收入,增加更多销售人员的成本。由于销售代表在没有软件帮助的情况下,只能处理有限数量的订单,因此 CRM 可以减少公司每美元收入所需的销售代表数量,或者另一方面,每个销售代表可以创造更多收入。

在这样的情况下,你正在实施的某个解决方案,明显的、直接地、最小化的那些成本,就是所谓的“硬ROI”。

其他时候,解决方案的成本可能是机会成本。例如,考虑上面的客户支持示例。支持人员成本的另一面是,有些客户由于支持不足而不再成为客户的机会成本。因此,虽然公司需要考虑的一个问题是,增加新客户时增加更多人员的成本;但他们还需要考虑如果没有充分支持,这些新客户是否可能最终成为老客户。这里的成本,就是那些没有续约或购买更多支持产品席位客户的机会成本。

或者,在销售自动化和效率软件的情况下,机会成本是在给定时间范围内,由于代表效率不足,而错过的增量订单。例如,你的解决方案可能允许销售代表在给定的时间内完成更多工作——如果不是每月平均成交8笔订单,每笔金额平均8,000美元,而是完成10笔订单,即每个销售代表每月增加25%的收益和16,000美元的增量收入。在这种情况下,你将确定不使用你的解决方案的机会成本。这些好处有时难以证明,因为实现承诺的利益,必须采取其他行动。因此,它们有时被称为“软 ROI”。

最后,可能会有更多的定向成本和机会成本和收益。这些往往难以量化。例如,信息技术供应商通常会出售“提高敏捷性”的价值——也就是说,用户将能够更快地为其内部客户执行项目,从而使他们能够更好地捕获商机。这很好,但这是一个相当大的多米诺骨牌因果关系,并假设影响到银行,这是另一个 “软 ROI”的例子。

一旦你意识到这些具体成本或机会成本,就可以根据你希望与之合作的潜在客户的规模,简单地扩大或缩小这些具体成本或机会成本。你这样做时,你将更好地为你的组织了解潜在销售机会,以及你的解决方案对潜在客户组织的价值(这涉及到合格性确认,以及之后的潜在客户挖掘)。

但至少,你需要了解所解决问题的单位成本,这样你就可以弄清楚用你的解决方案解决他们问题的价值。

人们目前如何解决这个问题,以及目前的解决方案为什么会失败?

了解问题的目前解决方案途径是很重要的,因为你的销售谈话的重点是说服你的潜在客户,他们目前解决问题的方式——或他们还是不解决问题——对他们的业务来说是不够的,他们应该实施你的解决方案。如果你不清楚典型的解决方案途径及其不足,那么你将很难驾驭这一论点,甚至无法识别目标组织内的当前状况。

没有解决方案

在高科技、创新解决方案的销售中,你的解决方案是全新的,这个问题最常见的答案之一就是“我们不解决这个问题。”那么,你的挑战是说服潜在客户认为这个问题值得解决——因为当前没有解决方案成本高昂,无论这意味着实际的硬成本还是更软的机会成本。因此,理解并能够给没有解决方案的成本建模是很重要的。

通过业务流程解决

通过流程解决问题的组织前进了一步。例如,就 TalentBin 的客户而言,技术招聘人员所面临的问题是发现软件工程候选人并联系,而这些候选人通过传统的招聘服务找不到,如 LinkedIn 或 Monster。一些高级的技术招聘人员已经实施了一些流程,使用像谷歌这样的通用搜索引擎,在 Twitter、Github 和 Stack Overflow 等地方手动浏览和发现这些工程候选人。然后,他们再次使用标准的电子邮件工具来联系和跟进这些候选人。在这种情况下使用了一些工具,这些工具服务于解决这个根本问题的流程。

对于没有强大 CRM 解决方案和相关报告的销售组织也是如此。对正在进行的交易交流,销售组织可能使用状态会议流程,或习惯性的抄送销售管理信息,来代替报告。

在这些情况下,你需要解决的问题是,为什么现有流程是次等的解决方案途径。通常它归结为与之相关的时间成本,并且除此之外,还包括流程的常见脆弱性。

例如,在上面的 TalentBin 案例中,在人工发现候选人的过程中,使用普通搜索引擎非常耗时;虽然结果可能很有价值(聘用一名高质量的候选人),但达成的时间成本可能很高。或者可能会遗漏相关的候选人,从而延缓了招聘速度。在销售组织的示例中,报告流程的时间成本使销售代表无法将时间花在销售上。此外,报告的内容是自我报告,没有审计路径——可能允许销售代表提供信息,它们看起来很好,但实际上偏离了销售管道的实际情况。

服务提供商提供解决方案

除了已经实现了流程解决其业务痛苦之外,还有一个步骤是与服务提供商合作。例如,与其订阅像 Cision 这样的媒体数据库,帮助他们的PR团队密切关注相关记者,一个组织​​可能只聘请一家公关公司就可以了。或者,不是通过流程或产品解决工程技术人员招聘问题,企业可能只是与招聘代理机构合作。

通过专业服务解决业务难题,对于相关组织来说可能是完全可行的解决方案,但它也会有不利的一面。成本通常是这些不利因素之一,因为服务提供商需要为他们的业务取得成功创造利润。例如,在技术招聘中,招聘机构通常会为他们所安置的工程师收取第一年薪水的25%。如果一个工程师赚了150,000美元,这是一笔37,500美元的费用——这可不是个小数目。如果企业有招聘人员,那么为他们提供候选人筛选和联系工具(如 TalentBin)的解决方案,可以帮助他们招聘相同质量的工程师,但成本大大降低——解决方案的成本,加上内部招聘人员的工资费用。

通过产品解决

最后,最先进的组织,是已经在使用产品来解决问题的组织。这些产品不一定是纯粹的“竞品”——它们可能只是与你的一般领域相同——但这引入了包括竞争在内的更大概念。也就是说,这些组织正在使用的解决方案,这个解决方案正在竞争你想要的预算和用户时间。但是,当你对客户进行资格确认时,这通常是一个好迹象(稍后会详细介绍),因为该组织对问题的重要性有充分的认识,他们有预算花在解决问题的工具上。

例如,虽然 TalentBin 是具有先进招聘 CRM 特性的人才搜索引擎,市场上有纯粹的竞争对手,组织使用各种其他解决方案来解决工程师招聘的业务问题:传统招聘网站上的招聘信息,传统的简历数据库订阅,或类似 LinkedIn 的专业人才网络的业务解决方案。

这就是事情变得复杂的地方,因为领域越成熟,就可能有更多种类或替代解决方案——包括那些可能不是纯粹的市场替代方案,而是互补/协作的解决方案。我喜欢让销售专业人士成为“招聘游戏的学生”(业务专家)。你对这些其他解决方案及其相对的优点和缺点,了解得越多越好。但是,了解阳光下每一种潜在解决方案,回报是递减的,因此与最常见的方案保持亲密关系就足够了,这样,你就很少在谈话中感到惊讶。

重要的是,不仅需要了解玩家是谁,以及他们的缺陷。建立权威叙述的唯一方法是:它是否可信,这意味着你也要认识到现有解决方案的优势——即使只是因为成本很低。例如,虽然招聘机构成本可能很高,但如果你需要立即获得候选人流量,或者没有内部的人力资源,那么它们非常有用。或者,虽然在应聘人员供不应求的垂直领域,招聘公告对招聘不太有帮助,但这并不意味着招聘公告从根本上存在问题;他们非常有助于招聘积极主动的求职者,如销售人员或客户成功人员。

深入了解组织解决你所要解决的问题的各种方式,将使你能够很好地定位你自己,因此你可以在更大的市场环境中构建解决方案的叙述。

什么变化形成了新的解决方案?

通常在产品创新以及这些产品的相关销售中,某些东西已经“改变”,从而形成了新的解决方案。理解变化的基础对你来说很重要,因为你的叙述需要解释它。事实上,如何为你的潜在客户开辟新的机会,这种变化是至关重要的。

例如,在销售 CRM 中,无处不在的 Web 访问和浏览器技术的兴起,为 Salesforce 提供了创建 SaaS 产品的机会,该产品没有传统内部部署 CRM 那么笨重,可以支持任何 Web 客户端访问,并且总是能够更新最新的特性。

或者在招聘领域,LinkedIn作为“专业人才网络”的创建者,使得招聘人员能够检索比传统的招聘简历数据库更广泛的潜在员工。

或者闪存的价格下降,使得创建纯粹由闪存构成的数据中心存储设备变得经济高效,而 Pure Storage 等公司则帮助组织利用这一改变。

知道什么变化了,不仅会让你提出一个可信的叙述,而且还会指出你在市场上可以预期的趋势。密切关注这些趋势,以及它们对销售叙述的意义——无论它们是支持还是破坏你的叙述。

例如,TalentBin 利用了 Web 上可用的“隐性职业活动”的兴起——例如,Stack Overflow 等地方的问答活动、专业相关的推文等等。这是由于建立了在线社区和越来越多的数字“专业输出”,如专利数据库、出版物等,使之得以实现。但是,这种趋势只会日益扩大——随着越来越多的软件工程师把 GitHub、Stack Overflow、Twitter 等作为日常职业世界的一部分——那么“已经发生了的变化”只会继续增强势头,进一步支持 TalentBin 的方法,并强化其销售叙述。

在其他情况下,这些改变没有产生新的解决方案——但他们真的需要一个新的解决方案。例如,随着 iPhone 和其他智能手机的兴起,消费者现在将更多的“在线时间”花在他们的小型移动设备上,而不是台式机或笔记本电脑上。因此,花在网上购物的时间也随之增长,这给现有的电子商务品牌带来了压力,以生产移动优先产品。这些供应商现在对有希望解决这一新问题的公司做出响应,例如移动APP开发公司,使现有电子商务网站适合移动设备的软件供应商等等。同样,一种变化促成了需求,因此增加了解决方案的吸引力。

新解决方案如何工作?

当然,如果某些事情发生了变化,从而能够以新方法破解现有问题,或者造成了一个待解决的新问题,那么你将需要解释你的解决方案如何应对这一变化。

方便的是,对于大多数创始人来说,这应该很容易;他们通常会有强大的市场和产品亲密度。但要认识到这更重要,如何轻松、清晰地向潜在客户解释你的方法。通常,这样做的好方法是,将你的产品与潜在客户了解的现有解决方案进行比较。

对于 Salesforce 来说,这就像“它就像你的传统 CRM,但它利用浏览器和网络,让你随时随地访问你的 CRM。而且它不那么笨重,而且总是拥有最新的特性。”

或者对于 Groupon 来说,它可能是“我们已经获得了在给定地理位置上成千上万的潜在客户的电子邮件列表,我们将通过每天提供诱人的优惠券式交易,帮助你拜访客户,让他们进入你的大门。”

你必须深入研究细节的程度,将根据受众情况而有所不同。但至少,你必须能够解释,新解决方案如何利用变化,来解决问题的具体细节。