虽然在招聘渠道的顶部寻找人才，可以为招聘管道储备合格概率更高的候选人，但是筛选、面试和招入流程，将使这些潜在员工的转化率达到最高。

我发现很多公司都不知道，他们在招聘渠道的筛选和面试中，想要达到什么目的。我将其归结为：筛选和面试过程的存在，是为了验证潜在候选人是否具备在你销售组织中取得成功所必需的特征。“验证”是关键。虽然知名机构的工作经验、名校的学位、或者光鲜亮丽的简历，都可能是在你组织取得成功的潜在领先指标，但筛选和面试过程的目标，就是“证明这一点”，一旦证明了这一点，就可以把候选人招入你的组织工作。筛选和面试过程中的所有步骤，都应该支持这个目标。

筛选

招聘虽然非常重要，但如果不留心的话，可能会因为效率低下而浪费大量时间。这就是为什么我强烈支持，在招聘过程早期使用异步筛选方法的原因，它将时间成本放在候选人身上，同时创建丰富的“面试工件”（interviewing artifacts），它比一份完美的简历或个人陈述，更能反映出候选人的能力。在与招聘代理机构合作时，这一点就显得尤为重要。他们有很大动力随便拉一个人“占住你的岗位”。因此拥有一个强大的筛选机制是非常重要的，它不会占用你所有的时间，而且会给你一个高信号的结果，让你可以据此做出判断。

“基于工件”的提前筛选

出于这个原因，我特别喜欢实行包含一些轻量级工件的筛选，作为我招聘过程的第一步。我最喜欢的一个办法是书面筛选。它不是一个论文测试，而是一系列的开放式问题，每个人都可以回答。我一般会给出不超过一个小时的说明，并且我把问题放在模板中，使其轻松(但足够简洁，可以展示敏锐的批判性思维)。我的一些问题包括：

• 告诉我一些你之前做的、为之骄傲的事情。
• 你觉得谷歌眼镜怎么样？
• 你在高中/大学时参加过什么团队运动？你最喜欢什么？
• 从1到10，你的房间有多乱？要诚实。
• 用你自己的话，告诉我你喜欢销售/招聘工作的哪些方面。
• 为我记录一笔糟糕的交易(销售或招聘)。完全诚实。

这是我们在TalentBin使用的一些例子。

在笔试筛选中，我在寻找什么？嗯，现代销售人员把大部分时间花在传达价值，和说服别人上面，包括用各种书面、口头和视觉展示的形式，所以清晰沟通的能力是非常重要的。如果你不能在仓促选定的话题上做到这一点，那么你在解决方案上，也将无法做到这一点。如果你不能解释清楚（包括开始，中途，和结尾）一些你引以为豪的东西，比如你最喜欢的酒吧以及为什么喜欢它，或者交易是如何偏离正道的，那么你也将很难把我们的产品解释清楚。虽然大量活动对销售很重要，但执行这些活动时要注意细节。在一项特别需要完成的任务中，那些不能对细节表现出彻底性和关注的人，在日常工作活动中，也将无法做到这一点。

这与招聘人员在简历中寻找错别字和语法错误的方法相似，只是这些都是求职者提供的最精炼的应聘材料。最好使用专门设计的工具，在有限的时间内，捕捉对细节或彻底性缺乏关注的情况。举个例子，如果应试者在测试中懒得区分“there”、“their”和“they’re”，她给潜在客户的电子邮件会是什么样子？她的销售管道清洁程度会是什么样子？

我喜欢的另一个基于工件的筛选方法，是一个包含客户研究和语音邮件推介的小型家庭作业。在笔试的最后，我告诉求职者给我留一个30秒的语音邮件，把我当做 Airbnb 的招聘主管，向我推介 TalentBin。首先，这事实上是一个复合作业，它需要访问 TalentBin 的网站并理解其价值主张，这将测试他的主动性、理解力和留存率。它还需要验证 Airbnb 是否是一个合格客户，并要候选人执行各种活动。

非常草率的活动执行，可能就只是抽象地推介 TalentBin。一个更好一点的做法，是对 Airbnb 进行客户调查，了解他们的招聘要求，以便量身打造推介。我也不提供我的手机号码——但在我发送的每一封电子邮件签名中都有。在很多简单的 Google 搜索中也可以找到。询问我手机号码的电子邮件，会让我觉得有点不爽。

我也见过其他一些方法，比如在面试前提供一些 GMAT（研究生管理科入学考试）笔试题。提供更严格的手段也会有好处，但我倾向于“游击型”的筛选测试。它不那么严肃的外表，会让候选人以一种自然的方式行事，这也是我想要揭露出来的。如果他们在这个世界上自然的存在方式就是严谨，高度关注细节和执行力，我想看到这一点。如果这不是他们在这个世界上的自然存在方式，我当然也想看看。

请注意，这些方法与“视频面试”有很大的不同，“视频面试”是将标准的面试问题呈现给求职者，这样他们就可以口头回答这些问题，同时被他们计算机的网络摄像头录下来。实际上，我并不喜欢这种方法，因为它只是变换了时间、变换了地点的传统面试(或电话筛选)。这些面试通常更多是基于叙述的，而不是验证完成角色所需工作的能力。在招聘过程中，尽早对能力进行验证是更重要的。

然而，与视频面试一样，笔试筛选本质上也是异步的。我不需要和候选人同时在电话上，可以等我有时间再打电话。笔试筛选也可以让我在确定候选人不符合要求的情况下离开。如果前面几个问题让我明白，这个人缺少必要的书面沟通技巧或对细节的关注，无法在我们的销售组织中取得成功，我可以停下来告诉求职者，虽然我很欣赏他们的努力，但在这个时候继续下去是没有意义的。

这与传统安排15到30分钟电话筛选的方法形成了对比，传统方法需要同步日程表和同步通信(这很有价值，但是需要更细致的判断)。而且，老实说，要想从刚开始五到十分钟就出了差错的电话筛选中摆脱出来，难度更大，这是人类的天性。笔试筛选有助于避免这种糟糕的时间。

提前警告，高级员工可能更适应传统的招聘流程：通常是一个初始的电话筛选，如果他们通过了，就会进行一系列现场面试。基于他们的“血统”，虽然你可能想跳过那些高级员工的笔试筛选，一定不要这么做。正如我所指出的，在之前组织的高级经验，实际上可以成为各种不良行为的指示器。如果一个想成为高级代表的人，因为受到了和其他人一样的筛选方法，而感觉受到了侮辱，那么你认为他在接受你或其他人的培训指导时会怎样？还要采用新的流程吗？这还是一个坦率的销售组织吗？他应该感到兴奋的是，这个组织有一个严格的流程来识别优秀的员工，并为其销售团队储备高质量的人员，这是一个愉快的工作。他应该欢迎这个展示自己有多伟大的机会。

最后，你笔试筛选的方法不需要很复杂。我们组织(包括销售和客户成功团队)使用一个模板化的谷歌文档，该文档被分叉(“将文件复制一份”)，并与候选人共享。我们给他们编辑的权限，并让他们在自己方便的时候执行，当他们完成时，给我们发邮件。

招聘销售人员时，使用笔试筛选所节省的时间和所揭示的洞察力，怎么说都不为过。

电话筛选

虽然笔试筛选对于验证销售候选人合格性非常高效，但是电话筛选可以用来验证你正在寻找人员个人资料中更细微的部分。

虽然这和你在模拟推介中得到的清晰度不一样（在后面的当面面试中，你会得到更多的清晰度），但是一个30分钟的电话筛选，可以帮助你了解这个人是否真的具备在他们个人资料(简历、LinkedIn 个人资料等)，以及笔试筛选中显示出来的突出特征。例如，我喜欢利用这个机会来验证我所寻找人员的“智力敏锐性”部分。具体来说，对于销售人员，我喜欢谈论漏斗优化和杠杆作用，通过让候选人带我过一遍他们所熟悉的流程，从线索产生到销售漏斗结束。这可能是他们现有的角色，也可能是他们在高中时工作过的简单业务，比如冰激凌店、柠檬水摊，甚至是私人培训业务(我招聘的关键销售人员中，有一位以前是私人教练！)在这个环境的对话中，我通常问几个关键问题：

• 我们所讨论的销售漏斗的输入是什么？
• 潜在客户的特点是什么？
• 我们怎样才能大规模地找到更多潜在客户？
• 市场的竞争特点是什么？
• 什么会导致更高的销售漏斗转换率？

等等等等。

我试着以一种快速的方式来做这件事，看看候选人在一个“要快速跟上”的环境下是怎样的，他们如何解释自己的答案，他们是否能够将面向解决问题的、关注规模化的思维方式，应用到他们的例子中。

一旦我们收敛所讨论情况下的约束条件，我们就可以讨论如何解决这个问题。(这说明他们的“把事情搞定”商。)

• 候选人将如何解决冰淇淋店顾客不足的问题，或者他们在示例中讨论的任何销售漏斗问题？
• 这个漏斗是否可以变得更有效率，比如在给定的时间间隔内供应更多的冰激凌？
• 候选人如何确保客户对所提供的价值感到满意？
• 我们怎么知道他们喜欢冰淇淋，并会告诉别人呢？
• 我们如何才能更好地让销售代表在给定的时间内做更多的演示？

就像我喜欢说的，“如果你是世界的国王/女王，你会怎么解决这个问题？”这是一个很重要的问题，尤其在创业公司招聘销售人员时。如果候选人来自一个拥有固定流程的组织，他们的眼光可能有一点狭隘。这是他们突破这种限制的机会，向我证明他们能摆脱它。因为在销售进入市场的早期阶段，把事情搞定是必须的。

我试着在20分钟内完成所有这些。(你会注意到我描述的电话筛选比“传统的”电话筛选时间要长。这是因为，有了笔试筛选，我已经确认这些候选人“值得”花更多的时间，所以我可以在这个阶段投入更多的时间，为我的招聘决策提取更好的信息。)如果这是一个成功的练习，我喜欢用最后十分钟来回答他们关于公司的问题——这将是“销售”这份工作的开始。也就是说，候选人通过了最初的招聘渠道和个人资料/简历筛选，通过了笔试筛选，现在通过了表述筛选。看起来这值得继续，既然我们已经在打电话了，所以让我们开始把他招聘进来，让他对这个组织感到兴奋！

你甚至可以将行为组件放入其中。例如，我偶尔喜欢故意“错过”打进来的电话(总是有候选人打电话给我，以测试我的守时性)，这样我就可以看到候选人的语音信箱是什么样的，他们等了多久才给我回电话，以及他们是否立即给我发电子邮件。所有这些都说明了主动性和持久性，这是我们非常重视的行为特征。

有一点需要特别注意，与笔试筛选不同，笔试筛选留下了一个工件，而电话筛选不会自然的给你留下东西，以备后期回顾。所以无论是记录筛选过程(例如，使用 ClearSlide 这样的展示软件)，还是在之后做好笔记，都是至关重要的。如果你要花20到30分钟的时间打电话，至少你可以花五分钟时间草草记下分项笔记，结构类似于“绿旗”(你受到鼓舞的事情)，“黄旗”(你并不感到兴奋的事情)，和“红旗”(实际上你感觉担忧的事情)。通过这种方式，当你在面试过程中需要进一步接触应聘者时，或者在不同的应聘者之间比较，并在他们之间做出选择时，你就有了数据。

模拟讲解展示筛选

正如你所看到的，这部分流程的重点，是寻找机会验证候选人在我们销售组织中取得成功的能力。当涉及到市场开发人员时，这些筛选通常足以让候选人进行现场面试。

当有员工从其他组织面向客户讲解和成交的岗位角色，转移到你组织的成交岗位角色时，一个增加的“讲解展示筛选”是绝对需要的。

虽然有些销售主管会在面试时半开玩笑地说“把这支笔卖给我”，但我觉得这种做法很愚蠢。我要和销售人员打交道，所以我要让他们把他们现有的解决方案卖给我。通过15到30分钟的网络调查，我可以了解到他们目前销售的任何解决方案，他们的竞争对手，等等，所以作为一个模拟的潜在客户是很好的。我要么让候选人告诉我，我是什么样的潜在客户，要么我编造一个我要扮演的潜在客户画像(就像前面语音邮件例子中的 Airbnb )。我指示求职者把我当作一个已经同意演示的潜在客户，并按照他们对待潜在客户的方式从头到尾运行流程。这意味着给我发送一个日程邀请(包括他们想要使用的、任何在线屏幕共享或演示软件)，执行一个完整的30到60分钟的讲解和演示，随后提出一个提案。

因为这本质上是一个模拟的销售漏斗通道，所以你有责任关注销售和讲解展示过程的所有部分，寻找优点和弱点。

• 日程邀请函是否清晰，是否包含在线会议的所有相关配套？
• 候选人是否会提前给你发邮件做会议确认？他们会发送提醒吗？
• 他们如何构建这个会议？
• 他们做了什么会前准备，来确保他们知道我模拟业务的相关细节(他们可能直接分配给我)？
• 他们是从发现问题开始的吗？
• 他们是否按照我们在发现问题中讨论的内容，来处理问题和解决方案声明？
• 他们的方法是否具有咨询性？
• 他们是否做了讲解理解检查，以确保我在集中注意力？
• 随口做出的ROI和业务驱动计算，是否与我的业务相关？
• 他们是否通过讲解展示，来达成一致？
• 当我在一个重要的话题上假装困惑时，他们会作何反应？
• 他们如何处理我的反对意见？
• 他们如何应对咄咄逼人、近乎挑衅的问题？
• 他们如何处理我关于竞争的问题？
• 而且，重要的是，他们要求（对我）销售吗？

除了判断他们在进行推介时，从需求发现到下一步的执行情况，这也是判断一个代表“可塑性”的最佳机会。也就是说，如果你在推介中途打断他们，给他们提供一些指导，然后要求重新开始那部分，你就能知道他们是如何接受反馈并将其纳入讲解的，还是根本没有接受反馈。如上所述，可塑性是销售人员的一个关键特性，模拟推介是验证这种能力是否存在的好地方。

我已经与 Groupon、LinkedIn、Indeed、网站托管业务、工资单软件业务的人一起，这样做过几十次了。虽然我并非每次都是完美的潜在客户，但这个过程几乎都有一个特点。求职者应该知道潜在客户的主要特征是什么，并在必要时指导我，无论如何，这对销售来说都是件好事。

根据这个过程的结果——将我所有的绿旗和红旗，与我所关注的招聘目标资料进行比较之后——应聘者要么进行现场面试，要么结束这个流程。

面试

一旦你完成了所有的筛选工作，你就要准备好进行面对面的、团队范围的面试了。你有没有注意到，在进行面对面的面试之前，我们已经做了大量的筛选——简历/个人资料、笔试、电话面试和模拟讲解？其实，这是故意这样设计的。首先，你的销售代表很可能会通过电话和其他远程展现方式 (WebEx /屏幕共享、电子邮件、PowerPoint)，来完成他们的大部分工作。如果应聘者在筛选过程中无法通过这些方式表达自己的观点，那么直接进行面对面的交流也不能解决问题。其次，面对面的团队面试非常耗费时间——不仅对你，对你的团队也是如此。一个四到五人的团队，一天进行多场现场面试所花费的时间，将是你在筛选候选人中花费时间的两倍或三倍。相反，通过筛选过程，你自己做这些繁重的工作，从而保护你团队的时间，避免他们徒劳无益。要让你的代表去安排约谈和做产品演示，而不是面试你应该提前踢出招聘漏斗的候选人。除非你已经非常确定他们是可以被录用的，否则应聘者就不应该出现在面试现场。如果出现了，你就是在浪费团队的时间。

也就是说，现场面试过程绝对是有价值的。首先，之前你可能错过了把某个候选人踢出去，现在现场面试就是一个可以弥补的机会。虽然不希望看到，但可能性是存在的。其次，也是更重要的一点，你有机会了解你团队的观点，并在团队中就这个招聘的正确性达成共识。如果你所管理的是一个高度使命驱动、充满激情、积极进取的公司，他们就会想亲自去了解候选人的情况。当然，你应该提醒你的团队，候选人已经通过了严格的筛选流程，你觉得他们达到了团队的标准。但人们会仍然希望对潜在员工进行上路测试。

团队面试
你应该为每一位协助面试的工作人员制定具体的目标。例如，在 TalentBin 招聘销售代表的过程中，我们有一位销售代表，在招聘面试中特别擅长对招聘工作理解和敏锐度方面的考察。我们有对销售商机线索，关于在采用工具和技术理解方面的面试。由我们最善于社交的销售代表，负责面试“团队文化契合度”。在这一点上，候选人花时间和团队在一起的唯一原因是，我相信他们是可能被雇佣的，所以我花时间进行这次面试。在我的面试环节中，我增加了对这个招聘进行“推销”的环节，回答问题，并非常直接地阐明公司和销售团队的文化——什么是可以的，什么是不可以的。

然而，仅仅让招聘团队的每个人都“知道”他们面试的目的，是不够的。他们应该有一组提问和对话的脚本，以便以同样的方式将它们应用到每个候选人身上。要么和他们坐在一起安装这些工具，要么你自己让他们安装好。甚至就是一个可以“复制”给每个新候选人的简单 Google 文档，也是可以的。此外，面试官应该有一个统一的方法，记录他们的面试结果。同样，我喜欢“绿旗”、“黄旗”、“红旗”方法，然后进行“汇总”(强烈建议雇用、雇用、不确定、拒绝、强烈拒绝)，每个类别都有一个分项的基本说明。在安排面试的时候，我一定要在面试结束后，专门留出足够的时间来做笔记。同样，如果你要花30或45分钟去面试一个人，一定要花5分钟记录下你的努力结果。

此时，我通常会寻找红灯事项。如果有人发现了一个以前不知何故没有出现的问题，最好深入研究一下。然而，除了这些，假设面试团队给了绿灯，我们喜欢和销售团队的其他成员做最后一次面试，也就是让团队带候选人出去喝一两杯啤酒，进行团队“文化面试”。

啤酒社交面试
一次“啤酒”面试(如果你愿意，也可以是一次“咖啡”面试，但说实话——这是销售)有几个目的。首先，它可以让更广泛的团队——除了面试团队之外——与候选人互动，寻找文化契合度和潜在的危险信号。但这种方式比给每个人30分钟的会议时间要有效率得多。它还可以让员工与候选人分享他们的经验，进一步在候选人的眼中建立销售组织的规范(如果他们不喜欢，可以自己选择)。这让候选人可以在社会氛围中提出更坦诚的问题。这通常有助于增强一种透明度，候选人就能相信我和公司其他人一直对她说的话。最后，这是部分成功招聘的策略，我可以利用我们高质量的员工，他们是伟大的存在，作为在我们组织工作的一个附加的好处，候选人开始建立同事之间的友谊。如果在薪酬方面还有问题，或者存在多个 offer 竞争的情况，这对成功招聘也是有帮助的。

与面试过程的所有部分一样，结果应该被记录下来。在这种情况下，我要求所有的参与者(谁不想要老板掏钱买一两杯啤酒，谁不想有机会见见新的潜在同事？)用标准的绿/黄/红标记，和摘要格式向我提供反馈。同样，我主要是想从这些员工那里寻找危险信号。

根据这些活动的结果，我们要么让候选人离开，要么给他们提供一个职位。

在多个候选人之间做出决定
理想情况下，你应该运行一个并行的流程，有多个候选人来填补你的岗位空缺，并倾向于填补你的招聘管道，确保所有类型的员工都可以招进来。

因此，尤其是如果你在招聘漏斗的顶部做了很好的过滤工作，你最终可能会有比要招聘人数更多的候选人，进入招聘漏斗的底部。那么如何选择呢？嗯，在早期阶段环境下，销售的好消息是，这很大程度上是一个新市场。总而言之，比起那些最初可能会消费工资，但很快就创造正向价值的销售人员，不被客户需要才是更糟糕的。也就是说，如果你在筛选方面做得很好(之后在入职培训时，也做得很好)，并且你有足够的客户线索产生，那么即使你在招聘过程中的“银牌得主”，也可以在短期内实现收入正增长。

所以，如果你发现有新人通过了这个漏斗，他们满足了你的标准，那就招聘他们。有更多的造雨者是一件好事。他们甚至可能让你再招聘一些闪亮的新工程师。

背景调查
一旦你决定要继续向前，并在很大程度上达成了薪酬协议(这也可能发生在那步之前，但通常情况下，求职者想要知道他们的薪酬是多少，然后才会考虑这份工作)，你就需要做一些背景调查。有两种类型的背景调查：对提供资料调查和“隐藏渠道调查”（指的是与你的候选人的前同事(那些没有被候选人列为推荐人的人)联系，并讨论他们与你未来的雇员一起工作的情况）。两者都是有益的，但需要以不同的方式来对待。在第一种情况下，候选人将提供被调查资料，所以你知道他们会很好!这时的挑战是，要从这些参考资料中提取信号。所有的推荐人都不愿意提供任何书面材料，但你通常可以和他们打电话聊天。我最喜欢的方法通常是问一些类似这样的问题：“在1 - 10分的范围内，你对候选人的推荐程度是多少？”“在这一点上，他们会给你打8、9或10分。(如果更低，哇，你需要找出原因。)我让他们聊一聊候选人做过的所有伟大的事情，等等，然后问一些有用的信息：“要成为10分，他需要做什么？”这是你经常可以得到改进信息的地方，否则这些永远不会被谈到。并不是说，这些都是些可以被踢出局的问题，但这是一个很好的信息。

第二种类型的调查是隐藏渠道调查。也就是说，找一个你或你团队中的人与候选人都知道的参考来源，他们可以提供隐藏渠道信息，来验证或潜在打折你面试过程中所了解到的东西。做这件事最好的方法，是在 LinkedIn 和 Facebook 上寻找你和候选人之间，或者你的团队成员和候选人之间的共享联系，然后寻找那些更接近你或你团队成员的人。也就是说，他们本身并不在候选人的后兜里。这可能是一个碰运气的事情，可能一个也找不到，但如果你能找到一个或多个，他们就可以提供更多的信号，帮你验证你现在的决策。这些类型的调查非常有用，因为它们可能会暴露一些潜在缺陷，这些缺陷在候选人提供的参考资料中已经被有意隐藏了。

其他一些方法。当你有多个参考来源，可以尝试通过多方对话来预测的模式。也就是说，如果你向四个人询问“候选人的三大特征是什么”，你就会开始看到模式的出现。如果他们提到的特征中没有包括你招聘他的主要原因，那么这就是一个潜在的信号。此外，如果候选人提到了任何特别大的项目或获奖项目，而这些项目在没有提示的情况下，并没有出现，这可能是一个黄色的标志。

同样，这里的目标不是恶意的，也不是要“抓住候选人的把柄”，而是要验证我们继续前进的决定，并确保我们所有可用的信息，都支持这个决定。

面试之后
筛选和面试的目的，是为了验证应聘者是否具备胜任这份工作的特征和技能，是否符合公司的文化。一旦你这样做了，踩油门，快。要招聘的这种高素质员工，不会在市场上长期存在，和销售交易一样，招聘也有速度和动力。如果你让这种兴奋降温，事情会变得更加困难。你将把这个候选人丢给另一个机会，并且你为验证他们所做的所有工作，都收不回来。磨磨蹭蹭会使你做的艰苦工作付之东流。并且这将在你的团队心态中产生问题——如果你不能成功招进一个候选人，他们还应该在这里工作吗？所以，哈姆雷特，不要再痛苦了，让我们的节目上路吧。

另一方面，如果不确定，那就放弃。“如果有疑问的话，那就没有疑问了”是一种针对这种情况，很有帮助的思考方式。继续你招聘管道的剩余部分，在那里可以找到你真正感兴趣的人。这就是为什么招聘和销售一样，往往是一场需要很多工作量的游戏。如果这是一笔糟糕的交易，那就结束它，继续前进。

招聘并不仅仅代表雇佣和工资支出。你将投入大量的时间和精力对他进行入职培训。他将反映公司的销售文化。你将用有效的商机填充他的销售管道，并给他一些利润丰厚的交易。如果你不确定，你面前的候选人是否值得你投资，那就放弃他。相信你的招聘流程，你会找到值得投资的人。

薪酬
当提出一份工作时，薪酬将是讨论的一个关键部分。首先，你需要知道要付多少钱。不能根据候选人的要求，或之前挣的钱，来做这个关键的决策。

考虑这个问题更好的理解方法是，你需要的劳动力是有市场的，并有相关的市场价格。与此同时，你将能够从招聘中获得一定的价值——这将用于支付基本工资和提成。也就是说，如果你的市场机制和解决方案告诉你，你的平均交易规模是1万美元，销售代表每月可以成交5笔交易，也就是预订净收入5万美元(20% - -25%的销售成本)，那么你支付的员工工资，包括基本工资和提成，每月不能超过1万美元。因此，如果销售人员的目标是10万美元的基本工资和20万美元的提成收入(每月净收入为1.6万美元)，那么就不要考虑他们了。

在早期，当你不确定一个典型的销售代表的自然销售速度时，这可能很难做到。这就是为什么我喜欢在类似公司中，寻找类似的岗位角色作为指导——对 TalentBin 来说，就是看看 LinkedIn 的 SDR 和 AE 团队。一般来说，在这些作为基准的机构中，无论是询问招聘代理机构的招聘人员，还是使用 Glassdoor 或 PayScale 等工具，都很容易就能找到详细的薪酬信息。

可变薪酬（Variable Compensation）
当涉及到可变薪酬或提成时，几乎所有的销售角色，都遵循由收入预订、约谈安排总量或其他一些关键绩效指标派生的可变薪酬的概念。通常情况下，对于获得新业务的客户经理薪酬，由50%基本工资和50%提成组成，对于市场开发（约谈安排）和客户管理（“经营”现有客户）的比例，更多是60/40或70/30。

与此相关的是基本业绩指标（quota，配额）的概念，即销售人员需要挣回来多少收入，或者他们需要安排多少约谈，才能获得可变薪酬。基本业绩指标是件很有趣的事情。一方面，销售如果知道哪些活动可以得到报酬，哪些活动不能得到报酬，他们就能集中精力处理关键业务。多发一封电子邮件或多打一个电话，就能在你的银行账户上多赚500美元，这种想法在激励不停打电话和发电子邮件方面，非常有效。

另一方面，基本业绩指标又是多少有些过时的，它是因为销售活动没有足够的可测量性(通过 CRM 和销售工具)，为了帮助销售管理者查看销售人员是否在进行必要的活动，并且做得很好时，残留下来的办法。在 CRM 出现之前的销售组织中(或者在 CRM 执行非常糟糕的现在销售组织中)，很难看到一个销售代表打了多少电话、发了多少电子邮件、安排了多少约谈等等。因此，后备方案就是一个宏观的“胡萝卜加大棒”的组合，形式就是基本业绩指标：如果销售代表的工作没有产生销售，他们没有完成的基本业绩指标将证明这一点，最终(在几个季度内)导致自己被解雇。

如果像一个现代销售组织那样管理你的组织，基本业绩指标的特殊功能基本上已经消失了。相反，你有活动图表、赢率等等，这些都是检测和验证活动的更好工具。此外，这类活动仪表显示的业绩未完成信息，要比过去三个季度业绩没有达标，要快的多。你可以尽早意识到一个销售没有做好他的工作，应该被解雇。尽管如此，激励和关注增量销售活动，仍然是可变薪酬的重要组成部分，因此值得实施基本业绩指标制度。

当你对销售的自然速度有一个概念时，设定基本业绩指标会更有效。参考现有的市场例子会有所帮助。如果你一直在自己销售，并且知道什么是可以实现的，你就能设定可以实现的目标。最后一点很关键：不切实际的目标会让销售人员不开心，他们会寻找新的工作，让你的收入增长失去动力。事实上，如果潜在员工很聪明(如果你一直在跟进的话，他们会更聪明!)，他们会想知道，他们未来的同事中有多少人达到了目标。告诉一个潜在雇员，如果她达到了某些目标，她一年将赚20万美元，这是非常好的。但如果埋头苦干，却没有人达到这些目标，那么你就会失去那个员工(很可能还有你现有的员工)。这是一个需要有点平衡的行为，在用的时候需要重新调整。下面让我们来看看这个基本指标数字，在两个关键销售角色中所起的作用。

SDR

SDR(约谈安排岗位角色)的薪酬，取决于所销售的产品。复杂的、难以约谈的、高端的高价软件，将获得更高比例的薪酬。位于旧金山湾区的 LinkedIn/TalentBin/Box .net/ Salesforce 的 SDR 将实现4.5万至5.5万美元的基本工资，预期收入(OTE)为6.5万至7.5万美元。对于像 Workday 这样的高价产品，这个数可能是5万美元的基本工资，预期收入为7.5万美元。1.5万到2万美元的变动薪酬，是基于安排以及之后举行的约谈数量来定的。区域不同，这个情况也会不一样。

有些人通过计算经过验证的合格商机数量，来确定可变薪酬。也就是说，如果客户经理参加了会议，说这个客户不合格，那就不算数。我不喜欢这种方法，因为有时导致客户不合格的某些因素，是无法从外部信息(如员工人数、职位空缺等)，甚至是从最初的需求发现电话中发现的，不应该因为超出 SDR 控制的事情而惩罚 SDR。但这种方法对一些组织确实有效。

获得预期收入所需要安排的约谈数量，也是不同的，再说一遍，也是根据安排约谈的困难程度不同而不同的。如果你与财富500强公司 CIO，安排平均交易金额100万美元的约谈，那么一周一到两次可能是个不错的数字！对于客户数量更大、交易性更强的项目，可能是每周10到15次。必须做实验。重要的是，你希望你的目标可以通过正确的、大量的、高质量工作来实现。如果一个 SDR 每天打100个电话，发送100封电子邮件，而且它们是高质量的，不是垃圾邮件，那么无论转化成的约谈数量是多少，都应该是一个不错的目标。(你会注意到，基本业绩指标是加强你活动跟踪水平的胡萝卜加大棒)。你也不需要在这里限制完成情况。如果你为每个约谈安排和举行支付50美元(目标是每周安排和举行8个约谈，获得2万美元的可变薪酬)，不要限制指标的上涨幅度。如果有人能每周为你安排16次约谈，当然可以。就去做吧！如果把基本业绩指标设置得太低，通过允许上涨会让他们“揭示”出，什么可能是真正的目标，所以你可以稍后调整它。同样，目标完成后的回报，要么全有、要么全无，也是不需要的。如果你没有足够的数据支持，说明某人一周能完成五次会议，而这个人只完成四次会议，因此没有拿到奖金，那么他将是一个士气低落的代表。全有或全无可变薪酬的达成，是非常非常成熟的组织才可以涉足的领域，比如，只有当销售代表在一个四人小组中完成85%的业绩时，才会发放奖金，这通常是一种客户管理能力，而不是像AEs 所做的那样，产生新线索或获得新业务。

AE
客户经理的可变薪酬可能有点复杂。但是一般来说，对于正在获取新业务的客户人员而言(“狩猎”是与客户管理者的“经营”相比而言，客户管理更加专注于维护、续签和扩展现有业务)，你将看到基本工资和可变薪酬之间，一般是50/50对半分。

与销售开发代表一样，这通常会根据平均交易规模变化。更高的交易规模意味着更昂贵的客户经理。仍然以旧金山 SaaS 客户经理为基准，例如，在LinkedIn 之外，你可能会看到5万至6万美元的基本工资，以及10万至12万美元的预期收入。同样，对于像 Workday 这样的高价产品，这可能是10万美元的基本工资，加上20万美元的预期收入。通常，应该与你销售类似价格软件的其他组织，进行基准测试。(如果你要把员工从相关公司中拉出来，他们的薪酬方式肯定会影响到你。)

基本业绩指标和提成也可能对客户经理构成挑战。一旦你知道了什么是“自然执行率”，以及什么是合理的目标，就可以直接设置基本业绩指标。通常你不希望销售总成本超过收入的20%。因此，如果你想瞄准10万美元的 OTE(On Target Earning)，其中包含5万美元的可变薪酬，那么客户经理每年必须带来50万美元的预订（合同额），才能将销售成本保持在20%以下。这意味着10%的提成率在这种情况下是可以接受的，你希望每月有4.2万美元的预订，否则销售就会被解雇。然而，重要的是这些数字是可以实现的，求职者也会想知道他们是可以实现的。方便的是，既然你将成为一个如此 CRM 卓越的销售创始人，那么你就会知道赢率是多少，一个典型的代表一个月能从 SDR 得到多少商机。因此你可以展示你或者团队中的其他人，正在达到他们的目标，赚取他们的提成，支付他们的账单。

当设定这个数字的时候，你希望它一开始是能实现的，所以看看在给定的时间间隔内能卖出多少，在新演示上的赢率是多少，诸如此类，然后弄清楚一个全职做演示和完成交易的人应该能做多少。要明白这是一项正在进行的工作，你可以向销售代表描述这些数字背后的数学原理，并强调如果他们超过了目标，就会因此获得报酬。就像 SDR 突破其约谈目标一样，基本业绩指标为4万美元的客户经理、每月做了6万美元也是一个大问题。这会让他们振奋起来，让他们兴奋地招聘其他人(他们会对一个能让他们赚大钱的环境感到兴奋)，然后，一旦你从更多的员工那里获得了更多的数据，你可以选择提高目标，使其与这种“自然”的销售速度保持一致。如果可以的话，你会想要用回款现金支付提成，而不是那些随着时间推移而收取的预订。如果你的销售代表能在一年内卖出1万美元的交易，并且预付现金，这对你的现金状况来说是非常好的。因此，如果你明确表示，现金一回款，你就支付提成，这将为 AE 销售这种类型的交易，创造一个额外的重点，而不是让客户谈判按季度付款。

EchoSign 创始人杰森·莱姆金推广了另一种方法，他喜欢通过把风险推给销售代表，来对冲潜在的业绩不达标和糟糕招聘的风险。也就是说，他建议允许销售代表在销售活动执行良好的情况下，实现非常强劲的上涨，前提是他们已经覆盖了自己的成本。更多信息请点击这里。这个方法大致的轮廓是这样的：提供一个有竞争力的基本工资，比如每月4000美元，或者提供一家类似公司里面最佳的其他选择。唯一的条件是，销售代表只有在覆盖了自己的成本后，才能开始拿提成。也就是说，在获得任何提成之前，他们必须赚到5000美元(或基本工资的125%，来覆盖相关福利)。然后，一旦他们覆盖了自己的成本，那就支付2倍的提成。也就是说，不是支付交易金额的10%，而是把20%的销售成本全部给销售代表。还有一个促进因素：预付25%的现金。这就极大地刺激了销售们进行预付款交易，因为在初创企业中，现金是最重要的，这是你不需要从风投那里拿到的钱。不过，重要的是，你只有在收到现金后才支付提成，而不是在合同签字时就支付。你不需要对一个按季度支付的5万美元的交易，而把1万美元的支票分成几部分。他得到每笔付款的20%。如果这个客户变成了坏账，那就是他的责任。

由于这一阶段很多工作还在进行中，所以你希望保持灵活性。通常情况下，你需要理解和慷慨地对待销售代表。在早期，可能不得不被拉进成交电话会议，来促成一个大交易。但是不能仅仅因为你在帮忙，代表就应该在这笔交易中得到更少的报酬。或者，如果一家公司倒闭了，不能支付他们半年已付账单的第二部分，那你也要支付销售代表的提成。只要你还有钱，就不要把老天爷的事情强加给销售代表。

无论如何安排薪酬体系，重要的是要有一个统一的计划，一定要基于市场比较和企业实际的经济情况，而不是靠直觉。通常情况下，我更愿意在面试结束，确认他们是我们真正想聘用的人后，再与员工讨论薪酬问题。如果候选人主动询问，薪酬话题出现的比较早，我喜欢清晰的告诉他们，我们为招聘的岗位角色，提供有市场竞争力的薪酬，但我们会在无论是从能力方面，还是文化适合角度，两方面明确都适合之后，再深入讨论薪酬细节。

股票

在初创公司工作的部分吸引力在于，一旦退出，股票有上涨的机会。这通常是工程师和其他非销售人员薪酬中很重要的一部分。对于销售人员来说，情况可能会更加复杂。一般来说，销售的薪酬，与其所取得公司收入相当。也就是说，给员工灌输一种“主人翁”心态是有价值的。

同样，可以进行市场比较，但是销售人员的股票，通常比工程人员或产品人员的股票要低得多。根据组织所处的阶段，在四年的时间内被授予总股本的几个点，是公平的。对于负责构建组织的管理层来说，这可能更为慷慨。但销售的目标是，从岗位中获得的报酬，与为公司带来的收入价值是联系在一起的。你只能吃你挣来的。

提供offer、招入候选人

在提供 offer 和招入候选人方面，我发现一个两步骤流程很有帮助。首先通过电话提供一个口头 offer，一旦知道他对这个岗位感兴趣，随后就会发一封正式的 offer 信件。在口头沟通阶段，当确定这个人是否是你想要招进来的人时，发邮件让候选人知道，你想给他打电话讨论面试结果。当打电话时，让他知道结果，不管你是否选择把他招进来。

如果决定不招聘他，就说团队进行了讨论，得出的结论是“不适合”。在这个好打官司的世界里很不幸，你不希望越陷越深，因为你担心它会反过来咬你一口。因此，即使候选人想要深入了解更多信息，也要礼貌地让他知道，你很感激他的时间，但在权衡所有利益相关者的意见后，得出的结论是，他并不合适。

如果决定继续招聘流程，我建议的方法是让求职者知道，人们对他的评价是积极的，如果他愿意接受这份工作，你愿意提供一份 offer。这将是你和他讨论薪酬的时候，我喜欢主动说明我们的薪酬，以及与之相关的基本原理。有些人想看双方能否达成交易，于是首先询问求职者他们想要得到什么，但我发现，这开启了一场不以原则为基础、不以业务经济情况为基础的对话。此外，如果要扩大许多市场开发代表或客户经理的岗位，薪酬的一致性将会防止文化上的不和谐。这种不和谐可能来自于，相同角色的人员却有不同的薪酬。此外，可变薪酬有助于确保每个人都得到公平的薪酬。

如果到目前为止你在面试过程中表现出色，你的团队让候选人满怀热情，盼望与一群优秀的人一起工作，那么他一定会欣然接受。在这种情况下，可以继续讨论入职日期，然后发送一封录用信。其他时候，应聘者可能想在同意之前再仔细考虑一下，或者对薪酬讨价还价。这也很好，但我通常更喜欢在发送录用信之前，先得到对方的口头同意。我会要求，这封录用信不要被用作当前雇主的筹码，以促使对方出价；或成为另一家招聘组织的竞争性 offer。我只是简单地说：“只有你会签署的情况下，我才会发送这个录用信。所以当我递交给你时，你一定会接受，对吗？”

说到谈判，我一般不愿意这么做。如果所提供的薪酬是基于原则的，并有强大的市场竞争力和业务经济情况支持，那么我更愿意向他说明为什么提供的薪酬是公平的。市场上有大量合格的销售人员，考虑到实质的薪酬变动带来的潜在问题，因此并不值得破例。话又说回来，如果有反复的话，你可以确保把这个职位的其他部分也销售出去——个人发展，职业发展的机会，如果需要的话，你可以把这个职位六个月后的薪资评估写下来。所有这些手段都可以帮助你招进一位候选人，即使你需要坚持销售薪酬计划的一致性和原则性。

招入之后的后续处理

一旦你手上有了一份已签署的工作合同，就尽快行动起来，保持速度。不要在offer 签署到入职日期之间空出太多的时间。在投入了这么多时间之后，你不会想要再重新考虑。此外，试着把员工集中在一起开始上课作为目标。有关这方面的更多内容，请参阅“销售入职培训”一章，但是将三个、四个、五个 SDR 或 AE 放在一起启动，可以提供各种好处。

不过，利用你所有的时间，为新员工安排一个成功的开始：这意味着一些很少乐趣的事情(为入职培训准备资料，分配可跟踪的前期工作)，以及一些更多乐趣的事情，比如在团队欢乐的时间把新员工也包括进来。他们还不是真正的“团队成员”，直到他们坐在办公桌前做他们的工作才算完成，就像一笔交易直到合同签署，现金进入你的银行账户才算完成一样。对待新员工也要有同等程度的紧迫感。

销售人员招聘，是组织成功获得收入的引擎。认真、系统地对待它，以培养高素质的员工队伍为目标，让他们很好地满足你进入市场战略的需要，你就会在你的道路上走得越来越好。随意的对待它，就是在蓄意破坏你成功的所有机会。