正如上一章所讲的,当有更多的任务开始占用你的时间时——但在你雇佣员工来完成这些任务之前——你必须注意把你的日程表分开来完成它们。


以前,你必须找时间寻找潜在客户、初次推介、参加销售漏斗跟进会议;现在,你又增加了产品实施会议、监视客户成功 KPI、参加 QBR 会议和续约!要做的事情太多,所以你要注意在日程表上为这些工作预留时间,否则这些事情就无法完成。

第一步,是确保客户成功活动的会议,在交易一成交就安排在日程表上——实施电话会议、启动会议、定期检查和 QBR 会议,这样你未来的时间,就会有适当的“负荷”。第二步是在 CRM 中开始跟踪这些活动。就和你可能有一个“产品演示”活动或“跟进”会议活动一样,你应该跟踪“实施会议”和“QBR”会议。用一个简单的报告,例如,你可以查看所有已经成交,但还没有进行实施会议的客户。

在给十几个客户做过上线培训之后(取决于你的交易规模),你应该开始考虑如何雇人来帮你承担这个责任。重要的是,由于你的上线培训、获得客户成功数据以及为最初一组客户进行 QBR 会议的经历,你应该拥有客户成功“剧本”的一个良好开端。将其编入文档和流程中(同样,要在 CRM 中进行跟踪),这样你就可以招聘第一个客户成功专员,让他获得成功,然后模式化得到更多的他。

当你要添加大量客户成功人员时,你需要明确,谁应该为你的投资获得最大收益负责。

责任规范化和薪资

客户成功员工的薪酬受他们所承担的责任的影响很大。首先,说句题外话,直到2010年代中后期,客户成功员工的薪酬模式,似乎还没有认清客户成功在“续约世界”中的重要性。也就是说,如果参考本章引言中的收入增长图表,并查看不同客户流失率的情况,你就会发现客户成功的深层重要性。这应该反映在你愿意招聘的人才水平,以及由此产生的薪酬要求。从历史上看,企业将客户支持和客户成功视为一个成本中心,并将其最小化,而不是考虑该功能投资不足的机会成本:较高的流失率、较低的客户生命周期价值 LTV、降低追加销售机会和积极的口碑。

也就是说,决定客户成功员工薪资最重要因素之一,是他们的商业责任,或者没有商业责任。也就是说,你的客户成功人员负责续约吗?还是由“客户经理”人员,甚至是主要客户管理人员负责?一般来说,让客户经理专注于新业务是正确的做法,集中精力而不是分散注意力通常是确保事情做对的最好方法。负责续约的客户经理通常遵循相同的模式,续约前60天商机开始出现——距离他们最后一次与客户交换电子邮件已经过去270多天。以“好的,跟上我!”的态度接近客户,并不是客户成功职能和续约的秘诀。企业最好对这部分职责进行规范化。

那么,谁应该负责续约呢?通常有两种方法。客户成功人员可负责续约,你甚至可以将他们的部分薪资(以一种可变的方式),建立在续约和追加销售的基础上。另一种方法是将职责划分,客户成功只负责“成功”活动,如实施、持续支持、季度业务评审等,而另一种“商务客户经理”负责寻找追加销售机会并最终续约业务。后一种方法提供了专门化的好处,并消除了客户成功人员不能“成交”的担忧(这种担忧经常被提及,在我看来值得怀疑)。

我的观点是,在早期,当客户较少时,这种专业化会产生不必要的开销。也就是说,在寻找新业务并让客户取得成功的客户经理,与“经营”现有业务的客户管理人员之间,建立规范化,当然是有意义的——寻找新业务猎人的行为和操作节奏,与运营现有业务的农民非常、非常不同。但是在早期阶段,客户成功人员和客户管理人员之间的专业化分工,带来的复杂性和开销大于获得的收益。拥有一个负责实施、持续支持、季度业务评审和最终续约的客户成功团队,似乎是最好的平衡。你可以从一个非常熟悉他所负责的100、200、300个客户的代表那里,得到专业化和“接近一线”的好处。

后期的专业化分工

以后,随着客户群增长到数百或数千个,客户成功和支持角色的更实质性的专门化分工可能会有意义。例如,你可以将入站客户支持响应、实施、持续的客户“成功”、客户管理和续约分开。这样做的好处是可以获得专业化和规模化的效率。你可以为那些在你的支持聊天小部件上聊天,或发送客户支持凭证的人提供更好的服务。员工只负责处理这些问题。否则,他们就一直等待,直到客户成功经理接到一个实施电话,才将她的注意力转移到客户支持凭证上。或者你可以有更高级,更熟练,因此更昂贵的客户成功员工,他们专注于实施、季度业务评审和客户成功活动项目管理,而更多的初级(便宜)员工关注一线客户支持凭证响应——与售前环境中 SDR 和 AE 的专业化分工没有什么不同。

在公司早期阶段,不管你对客户成功的了解有多么深刻,最重要的是要认真考虑。创业者和其他第一次负责营收领导者犯的最大错误,除了根本无法销售外,就是对他们已经销售的客户,在客户成功上投入不足。

如果你至少有一个客户成功的理念,并从上面的方法中做出选择,你就已经遥遥领先了。