由于实时接通率非常低，当你真正联系上潜在客户时，通常会感到惊讶。就像，“哇！你为什么接听电话？！”在这种情况下，你有大约30秒的时间，使用在电话脚本中设置的框架来预约她。最重要的是要记住，你不是在这次通话中推销产品。你是在推销一个机会：花费有限的时间来更好地了解潜在客户的痛苦，帮助她学习新的和有价值的东西，并有可能解决她所遇到的一个大问题。你想在不久的将来在她的日程表中安排10到20分钟。
如果你在基于电子邮件的外联活动中做得很好，理想情况下，电话另一端的人员可能了解你的身份，以及你在做的事情。但是，你决不能指望这种情况——这些人会收到大量的电子邮件，而且你的电子邮件，无论写得多么个性化，写得多么出色，写得多么简洁，都可能会被他们直接归档。
一旦你说完了脚本化的推销介绍，客户响应通常分为三种：成功、彻底拒绝、以及各种类型的异议——也就是说，既不是完全拒绝，也不是完全同意。
成功
如果你出色的寻找潜在客户的研究，加上有吸引力的电话沟通，激发了潜在客户的兴趣，并且她同意在更方便的时候电话跟进，你就赢了。这是当前的目标，你做到了。恭喜！
但是，在你兴奋的时候，不要忘记在挂断电话之前，获得需要的所有信息。首先而且最重要的是日程可用性。不要依赖于通过电子邮件安排；这是一个新手的错误——太兴奋（或害怕），以至于你会说“太好了，我会发电子邮件给你！”这会陷入电子邮件地狱，你只会搞砸你安排的演示。相反，这种方法应该是“太好了！你现在能安排日程表吗？我在周四和周五早上可以，如果你也可以的话。我们最好留出30分钟的时间。太好了，我会给你发一份会议邀请函，上面包含相关细节。确保你收到了它，并且把会议排入你的日程表。非常感谢。很高兴和你谈了那么多！”确保你不会安排提前太久的预约，超过一周的会议会严重降低出席率。通常，好的时间安排是几天后，这增加了潜在客户有空闲的可能性，减少了兴奋情绪消退（兴奋情绪消退会降低出席率）。
除了日程安排，这也是获取电子邮件地址、直拨电话、移动电话或其他联系信息的机会。（不过，现在不是全部挖掘的时候。我们将在“推介”章节中介绍。）如果你还没有潜在客户的电子邮件地址，你肯定需要用它来发送会议邀请，并且在会议之前发送提醒电子邮件也很有用。如果潜在客户没有参加会议，那么你将需要有一个直拨的电话号码来打电话，提醒她，或者在事后跟进，并把会议重新排入日程。
最后，这是一个潜在机会，可能把其他人加入到会议召集中，而不仅仅是你正在要联系的人。同样，你应该把在寻找潜在客户期间发现的相关决策者作为目标，但通常情况下，如果你能让决策者足够兴奋，你就可以把潜在的用户或影响者吸引进来。例如，如果你与销售副总裁联系，并且她很希望了解更多信息，但你知道该公司有销售运营主管和几位销售经理，你可以询问决策者是否希望把他们包括在会议召集里。如果是这样，收集他们的联系信息，主要是电子邮件，以便将他们加入到会议邀请中。
热转移
在极少数情况下，潜在客户想当场进行演示：“好吧，我现在有时间。现在怎么样？”如果你为联系上了潜在客户而感到惊讶，那么这一次可能真的会让你大吃一惊！在销售领域，这被称为“热转移”，它既相当罕见，又是一把双刃剑。一方面，很好的是，潜在客户对你正在做的事情如此感兴趣，以至于她愿意和你在那里呆上30分钟，你当然不想在这一点上对她说不！另一方面，你可能没有完成安排演示之前的所有拜访前计划，因此你的个性化程度和准备水平可能不足。但这并不意味着只是考虑到你可能处于热转移状态，你就需要在每次陌生拜访之前进行深度的拜访前计划。不行！大多数时候你的电话都没有被接通，所以所有前面的准备时间都会被浪费掉。相反，在这种情况下，我喜欢的方法是继续进行热转移演示，但将其视为“演示精简版”。利用这段时间做相关发现，并提供更完整会议的预览，以此“推销”一个你可以更好准备的、完整的演示。说明你通常会为完整的演示做什么（稍后会详细介绍），以及你将要在这里做什么，提前设定客户期望值。通过这种方式，你可以充分利用潜在客户的即时兴趣和可用时间，同时减少准备不足的影响。
拒绝
如果你遵循前面介绍的潜在客户寻找和信息传递的指导，那么你遇到的完全拒绝的数量不应该太高。潜在客户不可能完全关闭某些事情的大门，更可能是用“现在不”的方法来阻止做出决定（即使是将会议安排在日程表上这样的微小决定！）。
如果你看到一堆彻底的拒绝，那么你可能没有把你的观点说清楚，你可能没有定位好潜在客户，或者其他一些问题。在这种情况下，倾听互动中的异议模式，可以帮助你主动避免这些拒绝。例如，在 TalentBin，招聘人员和人力主管经常被机构招聘人员的陌生电话拜访打扰，以至于每当他们听到“人才”这个词时，他们立即想到“代理招聘人员，马上拒绝他。”为解决这个问题，我们这样开场“这不是来自招聘机构的电话，让我们先把这个问题说清楚！”——这样做的好处是，在电话中加入了一些让人放松的幽默。如果你经常听到这种标准类型的拒绝，看看你是否可以采取类似的主动方法。
话虽如此，但是当你遇到的人心情很差，他们对听到任何东西都不感兴趣时，你当然会遭遇拒绝。但是，有一些方法可以将这些互动转化为你的优势，从而“赢得这个电话”——也就是说，在推动潜在客户成为客户的道路上取得进展，即使这是最小的一步。
首先，你不应该把拒绝当作“永远不”，而是“现在不”。如果你想想那些大型公司，Salesforces、LinkedIns 和其他公司，每一家都有成千上万的潜在客户拒绝最初的外联，最终成为满意的客户。当你遇到激烈的拒绝时，把它视为一次机会，确保你的目的被理解，并给潜在客户一次态度软化的机会：“好的，我理解。听起来这可能不是当务之急。我唯一的目的是试图了解你的业务痛苦（很好地说明它，例如“你的技术招聘工作进展如何”或“你的组织目前如何处理后门暗地招聘和漏掉的费用”），看看如何在15分钟的预定通话中提供帮助。我知道你没有预料到我的电话拜访，但是你是否有更合适的时间接受通话呢？”如果这招行不通，那就改天再打电话吧，通常以这样的形式出现，“我理解。虽然我相信我们可以帮助贵公司提高效率，我们现在可以把它列出来。但我有责任在更合适的时间再和您联系。”这可能与你想做的事情形成鲜明对比，你一定是想说“好吧！你继续生活在黑暗时代吧，继续把时间和金钱浪费在你现在愚蠢的做事方式上吧。”是的。不要那样做，不管那会有多爽。
这种方法完成了几件事。首先，虽然你默许了潜在客户挂断电话的要求，但是是按照你的要求进行的，表示了你坚信这件事与他非常相关，而且对他很有帮助，如果他改变态度时，你给了他一个“下台阶”的机会。此外，你将其说成这是不可避免的事情。也就是说，“我不会放弃。我相信这与你有关，所以你必须根据它的优点来评估它，而不是断然否定它。”这种不可避免的说法——用我们的朋友阿诺德的话来说就是“我会回来的”—— 使潜在客户更加适应你以后的电子邮件和电话。
挂断电话后，你绝对应该发送一封跟进电子邮件。它应该是你最初外联消息的细微变化版本，与你在电话拜访撤退中使用的一些和解消息相呼应（当然是模板化的——“拒绝电话拜访模板”，这对我来说是个不错的标题！）。感谢他们的时间，并描述为什么你认为解决方案与他们是相关的，并用度量指标说明它可以为组织所做的事情。结束时加一个行动召唤，希望达成某些日程安排（即使你退出电话拜访，此时，你仍然在推销这个演示），并附带一个声明，表示你希望将来保持联系。用这种方法跟进潜在客户，给了他一个机会，让他沉浸在你在电话里所说的事情上，并接受你给的“台阶”把它排入日程表。你会惊讶的发现，有多少人似乎下决心要挂断电话，但却改变了他们的态度；在收到跟进邮件后，他们决定想要看这个演示。这不是运气，这是你的通话消除了噪音，再加上一点技巧，充分利用你营造的焦点来实现的。
异议
绝大多数互动，会介于成功和彻底拒绝的两个极端之间。通常情况下，他们会提一些约谈安排的异议。你的工作是处理这些异议——帮助潜在客户理解他目前的担忧虽然合理，但在这种情况下是不存在的——并推动安排约谈。面对异议，最不该做的事情就是顺从和挂断电话，虽然这可能让你摆脱尴尬、冲突的局面。这其实是有趣的开始！事实上，有异议是好事，而不是问题。这意味着潜在客户已经开始参与进来，并至少开始思考你正在解决的问题。他们给了你把事情做得更好的机会。潜在客户每提出一次异议，都代表一次机会，可以提出更多问题，并就他们的情况进行更好的交流，以及你的解决方案可能提供哪些帮助。
为这些异议提前做好准备的问题是，他们对于你的解决方案空间都将是特定的。销售生产力解决方案与招聘品牌解决方案的异议是不同的，甚至与被动候选人招聘解决方案的异议也是不同的。因此，你只需要随时发现它们。但是，重要的是，你需要确保记录你听到的异议，以及你对这些异议的回应。这将确保你将来遇到更多这样的异议时，你可以轻松地处理它们——当以后你聘用员工并行化你的工作时，你已经为他们完成了最难的工作。
话虽如此，人们会用一些标准的异议来尝试推脱你的电话。如果你已经为他们做好了准备，你就能够更好的把会议排入日程表。
“晚点打给我。”
这通常是一个挂断电话的策略，而不必实际告诉你“不”。变种是“三个月后再给我打电话吧？”这样的问题是，如果你顺从，当时间到了再打电话给潜在客户时，你认为他的反应是什么？“三个月后给我打电话。”你可以猜到这是怎么回事。现在，将这一点推广到持有这种异议的其他潜在客户身上。你的游戏最终将是没有演示，永远没有。因此，不要立即顺从，最好是将它翻转过来。“我很乐意这样做。如果可能的话，也许我们现在可以花30秒钟，来确定它对你是否有用。如果不是的话，三个月后我也没有必要再来打扰你，你也就不用处理无关的问题了。太好了，对吧？”然后进行一些轻量级需求发现和客户资格确认问题。考虑到你在寻找潜在客户方面做得很好，而且你了解该潜在客户的痛点，你应该能够很快建立一个很好的案例，让用户把产品演示写到日程表上。这种互动的关键其实是一个小的谈判交易。你没有立即挂断电话，而是拿出了不再打扰的好处（胡萝卜），潜在客户给你30秒时间来“购买”。然后你就可以用你的研究和信息来说服他。
“我没有预算。”
这很棘手。我们在“寻找潜在客户”章节中讨论了需求特征条件，但我们还没有谈到预算条件；当我们讨论客户发现和推介时，将会更多讨论这一点。简而言之，了解潜在客户有钱花在解决方案上，并了解采购该解决方案的流程，这是一件好事。如果一个组织真的没有能力支付费用，那么就不应该花时间向他们推销，这就是为什么预算是“BANT”资格框架（预算、授权、需求、时间表）中的 B。话虽如此，持这种异议的人实际上不太可能说“我们不会在解决方案上花钱”。相反，这其实是“稍后给我打电话”的变体，它应该被这样解读“我们可能有预算，也可能没有预算，但我的意思是，我没有钱花在你希望我花费的事情上。”处理这个问题的最好办法就是这样回应“这不是一个问题，因为我真的只想更多了解你组织的业务方式。如果事实证明我们是相关的，那么以后就会有时间讨论这个问题。根据我所看到的<你的需求能指>，我相信10分钟的交流时间绝对是值得的！我们能安排星期四的时间吗？”
“发给我一些信息。”
这是另一个版本的“我只是想挂断电话，但我会扔给你一根骨头，假装你可以发给我信息，我就会阅读它。”当然，这样做的问题是其实没有承诺实际会使用你发送的信息。它很可能会进入数字废纸篓。
解决这个问题的正确方法，就像“三个月后给我电话”异议一样，就是充分利用你现在正在打电话的事实。有点像“我很高兴这样做。但是，如果我要这样做的话，我会尽量把工作做好，我需要花30分钟才能为你准备一些非常个性化的东西。如果我们的解决方案与你不相关的话，我也就没有必要做了。我可以用30秒来解释我们所做的事情，并问一些问题，来确认这是一个与你相关的谈话吗？如果不相关的话，我就不会在你的收件箱中追问那些没有帮助的信息。”同样，你是在用潜在客户现在的时间，来换取避免以后纠缠的承诺——再加这句话的内疚感，“你真的想浪费我的时间吗？这不好吧。”。如果你已经解释了你是做什么的，以及它是如何与你相关的，那么你已经把潜在客户排除在怀疑的阴影之外了，他们仍然会说，“先发给我一些信息”，那么就采取推销演示的方法。尝试类似“好的，我很乐意这样做。但老实说，既然我知道这与你相关，安排一场演示将是确保你充分了解的更好方式。我保证你会了解到与<他们所做的事情>非常相关的东西。”这样，你就可以接受“给我发更多信息”的请求，并说：“没问题！获取你所需信息的最好办法，就是来一场同步的、两地并行的演示。”与负面的、阻挠性的承诺相比——现在的承诺，潜在客户不仅会获得她刚才所说的信息，而且还会成为一个更能干的专业人士。谁不想在工作中做得更好？
“哦，我们已经使用了<竞品>。”
这个异议的好处在于，发言者承认她有你的解决方案所解决的问题，而且她花钱解决问题。太好了！她自己替我们确认了部分客户资格。首先，祝贺她成为这个游戏的学生，并且参与其中。然后，你所要做的就是简洁地说明，为什么值得花时间看一下，把你的解决方案作为解决问题的更好方法。因此，举例来说，如果有人对 TalentBin 销售代表说：“我们已经使用 LinkedIn Recruiter 进行技术招聘搜索和外联”，那么销售代表可能会回答：“那太好了！LinkedIn Recruiter 历来是被动技术招聘的基准。好消息是，TalentBin 可以帮助你找到10倍于你所在地区的候选人，包括他们的个人电子邮件地址，并且不想InMail一样限制电子邮件外联。听起来很有帮助，对吧？我希望在日程表上安排20分钟，向你展示 TalentBin 是如何像 LinkedIn Recruiter 一样，给火箭加上助推器。”
“你有<X，Y 或 Z 特性>吗？”
在这种情况下，潜在客户开始深入了解你的产品特性，以及你的产品有或没有哪些特性。如果你处理得当，这实际上会是一个很好的地方。并不是说潜在客户反对你的解决方案本身，只是他阻碍了你将正式约谈排入日程表。这有点像上面讨论的未遂“热转移”，在这里，他没有听到整个推介，心智模型没有正确设置，没有走过问题发现的过程，潜在客户在试图“将演示分开剖析”。
处理这个问题的最好方法是在安排约谈时采用“假设式成交”方法（假设潜在客户将购买您的产品或服务） ，因为他部分承认他对问题和解决方案的兴趣和熟悉程度。比如“这些都是很好的问题，说明你很了解这个领域。通常情况下，在日程表中安排20分钟固定时间，会更有效率，而且收获更多。你星期四或星期五能安排20分钟的时间吗？”
“费用是多少？”
潜在客户询问成本的好处是，他们承认他们有问题，在某种程度上理解你的解决方案的契合度，并试图了解成本是否适合该痛苦。但问题是，这里仍然存在巨大的信息不对称：你还没有清楚地知道潜在客户的痛苦程度（因为你没有问过你发现的问题），而且潜在客户并没完全了解，你的解决方案可以帮助解决这一痛苦的所有方法。因此，如果你立即跳到报价——比如每年10,000美元——她几乎没有信息可以判断，解决方案提供的价值是否比价格更高（理想情况下高的多）。所以你最终会遇到这样的情况，潜在客户回应，“哇，这太贵了。”但是假设你是 HIRABL，你的解决方案可以发现3万美元/次的意外招聘费用。如果客户放弃了一个只需1万美元的投资即可赚到10万美元的解决方案，这将是一个悲剧，但你会惊讶地发现，由于成本方面的异议，这是多么常见的结果。
避免这种情况的最好方法就是不要一开始就掉进陷阱。相反，避开这个问题，并推动演示，例如“虽然解决方案确实有成本，但它实际上取决于各种因素，这些因素与给定客户从中获得多少价值有关（注：与监测的范围有关，与工作人员的数量有关）。通常人们发现安排20分钟的演示最有效，这样我们就可以更好地了解解决方案是否与你相关，以及它对你的业务有多大帮助。这周四或周五你有20分钟的交流时间吗？”
“我不能做这个决定。”
这个异议可以预示了两件事中的一件，重要的是要解决哪一个。也就是说，这个人实际上是相关联系人，只是不想理会你？还是她真的不是相关的联系人，你需要找到正确的联系人（并且如果你找错了人，可能需要重新思考如何寻找潜在客户）？挑战在于，如果你没有提出正确的问题，这两件事看起来是一样的。解决这个问题的方法是假设客户确实有你正在解决的痛苦，但这个人确实可能是错误的联系人。推动去找出你应该与之交谈的人，比如说“明白了！嗯，听起来这与<公司名称>有关，但找你讨论这件事情可能弄错了。我试图用 LinkedIn 来弄清楚谁是最相关的联系人，但我想我弄错了。我应该联系哪位同事呢？”
你可以提到这个人可能的上级管理者——例如，如果你是 Immediately，销售优先的移动电子邮件和 CRM 客户端，并且你正在与销售运营总监交谈，你可以提到销售副总裁（与你交谈的联系人可能向他报告），或者提到CFO，或者干脆来个大的，提到CEO。如果他们不告诉你下一步要去哪里，这种策略可以帮你指明方向，所以他们也可能是直截了当的。如果那个人确实是正确的联系人，而你听起来就像是要出现在 CEO 的家门前一样，说：“杰夫说他不是讨论这个问题的合适人选，所以我来和你谈谈。”这对杰夫来说可能不太好。所以他可能会爽快承认自己是正确的联系人。现在你与“我没有预算”的异议处于相同的情况，这不是一个“不可能”的问题，更多是“时机是否合适？”的问题。如果是第二种情况，并且你实际上是找错了人，那么与你正交谈的联系人并没有太多理由掩盖相关联系人是谁。同样，通过指出你接下来将要找的对象，你给他创造了一个为难的最佳选择，只能给你提供正确的名称——也就是说，如果你出现在首席执行官或首席财务官或销售副总裁的门口，表明杰夫送你过来的，她不是合适的人选，CEO、CFO 或 销售副总裁可能不会过于激动。因此，杰夫最好直接跟你说，告诉你正确的方向。在这一点上，杰夫扮演的是守门人，你应该简单地采用上述策略，帮助他理解将你带到正确的接触人是多么有益。让杰夫看起来像把你的解决方案带到前台的英雄！
