现在我们已经讨论了对于任何一个给定的商机,通过销售漏斗的旅程是什么样子的,那么如何同时管理几十个这样的商机呢?根据交易周期的长短,以及平均合同价值,可以想象同时处理十几笔、五十笔、甚至上百笔交易,每笔交易从开始到结束持续30天、45天、60天,甚至180天。这又回到了初次销售时最令人不安的事情之一:试图管理这么多并发线程,并将这些线程赶向终点线,这对于非销售人员工作,是一个惊人的巨大变化。

如何更好的管理销售管道可以单独作为一章,但以下是一些一般性的指导原则。

销售阶段划分

企业销售的最重要的事情之一是对交易的控制和真正的了解“商机的状态”。这里的第一步是通过提问高质量、直接的问题来获取信息。通过资格验证的商机是否处于销售漏斗的顶部,或者随着把商机朝着完成推进,在销售漏斗中也往下移动。第二步是确保以一种便于报告和执行的方式记录了这些信息。销售管道管理最重要的部分之一是“交易阶段划分”——也就是说,确保每个商机都标有它当前所在的特定“阶段”。这将表明,一笔交易离终点线还有多远,以及完成这个阶段的可能性有多大。

随着一步步进入市场,会开始弄清在销售过程中需要的具体步骤。例如,在从相关利益相关者那里获得所有需要的签名之后,产品可能需要一个“安全检查”。所以,这可能是一个阶段。或者,可能需要与受解决方案影响的其他人进行利益相关者访谈,即使他们不负责这个决策。那也是一个阶段。重要的是,阶段要有清晰的定义,并且对你和任何使用它们的人(也就是最终的销售代表)都是相同的。如果CRM系统,比如Salesforce,带有一组通用的阶段划分(比如“需求分析”等)和相关的“成交百分比”(在销售阶段中,这是相当愚蠢的),对此一定要小心。他们都不是特别有用,而且可能会分散定义自己解决方案特定的销售阶段的注意力。

在TalentBin,通过我们的收购,我们有一些非常基本的步骤,因为我们的销售是非常基础的,如果一个招聘人员有预算,她就可以买下我们,而且这并不需要很多其他利益相关者的协调。我们的销售阶段类似于“演示已预订”(一旦销售开发代表预订了一个演示,并且该演示的客户具有必要的合格标准,我们就创建一个商机)、“验证已合格”、“寻求认可”、“发送提案”、“谈判”、“口头协议”、“发送合同”,然后是“以成交终结”、“以失败终结”和“以不合格终结”。

每个阶段都与特定的标准相关联。例如,“寻求认可”是在确认了业务痛苦之后使用的,我们所联系的利益相关者对继续推进项目很感兴趣,但是需要另一个利益相关者的许可或参与,现在正在寻求他的许可和同意。“发送提案”意味着潜在客户明确要求提交一份提案,来考虑价格选项,下一步就是做出一个或购买或不购买的决策(或是谈判)。

“谈判”意味着我们在谈判价格,但所有其他障碍都已经克服了。相关的利益相关者已经参与进来,问题只是就价格和条款达成一致。

“达成口头协议”意味着潜在客户已经就定价选项达成一致,我们需要发送一份合同。项目在这个阶段不应该持续太久。但有些时候这个阶段也是很有用的,当一份协议出现在销售代表的电子邮件,但他没有15分钟的时间发送合同,因为那是周末他不在笔记本电脑跟前,或者他马上就要进行一场演示,等等。

“合同已发送”是相当明确的,但它意味着你应该像鹰一样盯着这些商机。潜在客户已经同意了一个价格,我们已经给他们发了一份合同让他们签字,现在我们就举起双手双脚祈祷他们赶快签字。

当然,“以成交终结”的意思是合同已经签订,这个潜在客户现在是合同期限内的客户。“以失败终结”的意思是我们已确定这个销售不会走完整个销售漏斗。

“以不合格终结”是一个特殊的情况,因为对这部分商机,我们本来就不应该一开始就做演示,因为最后发现客户并不需要我们的解决方案。我们将密切关注这些,以找出我们做错了什么,最终为一个永远无法购买的客户做演示,当然这是一个可怕的销售时间的浪费,并导致潜在客户的愤怒!

“验证已合格”指的是已经完成产品演示的商机,下一步的步骤还有一些不确定性,还没有确定任何其他的阶段(“寻求任何”、“发送提案”等),比如潜在客户需要“考虑一下”或“与我的团队沟通沟通”。这个阶段通常是各种情况的汇集地,都需要采取更好的下一步行动。我在这方面做得不错,这里有具体的模型标准。

总的来说,这些可能会做得更好,但它们是一个良好的开端。如前所述,在进入市场中可能涉及更多的阶段,也可能涉及更少的阶段,随着时间的推移,需要对它们进行调整。最重要的是要有阶段划分,并确保商机被标记为它们最可能的阶段。这不仅能让你快速浏览它们,并提醒自己哪些商机需要采取哪些行动,还因为这对汇总报告至关重要。CRM系统有一些有用的特性,比如“在当前阶段停留的时间”,因此销售管道报告中,可以看到,例如,已经在“合同已发送”阶段待了9天的商机。什么情况?最好看看那里发生了什么,因为没有理由一个合同会挂那么久!

阶段划分虽然很重要,但是确保销售管道不偏离方向的最佳方法之一,是遵循前面文档提到的“明确下一步骤”的方法。在每个阶段,都应该有一个明确的下一步骤,它应该在CRM中被设置(“根据Brian团队的反馈与他重新联系”或“为Susan的报告做小组演示”),最重要的是,要有一个日程表时间安排,保证那些步骤得到执行。如果没有明确的下一步骤,或者虽然有明确的下一步骤,但是没有明确的时间和日期来完成它们,销售管道就会失控。

节奏

成功的销售是管理一系列滚动的商机,每一个商机都处在不同的阶段,而且与其他商机的顺序不一致,有些商机退出漏斗是因为成交了,有些商机退出漏斗是因为失败了,所有这些都在顶部添加了很多信息。它们都有很多变动的部分。因此,要确保有一个周期性的节奏,把销售管道都过一遍,防止遗漏是最关键的。这就是为什么在更成熟的销售组织中,会定期召开每周例会,比如“销售管道回顾”或“销售电话预测”(这是存在许多销售代表的根本原因),作为一种强制制度,确保交易不会发生偏差。所有销售代表都要熟练的掌握他们。

当只有你一个人的时候,这是一把双刃剑。一方面,需要确保你已经掌控了正在做的交易——你花了太多的时间和精力来把它们列在日程表上,演示它们,等等,滥用这些时间投资将是可怕的。另一方面,你不想为自己创建不必要的开销。这就是为什么把下一步的行动安排到日程表会很有帮助。如果要开会讨论潜在客户对销售材料的考虑结果,或者要给她更大范围的团队做一个演示,辛亏他们就记在你的日程表上。这就不会搞砸了。通过把它记在日程表上,“过去的你”迫使“未来的你”有一个好的销售管道跟踪计划。

但是不能这样做时,确保在日程表上为销售管道回顾预留了一段时间是很好的。在TalentBin,我习惯在每周三下午晚些时候为整个团队安排两个小时。之后,随着对市场越来越熟悉,你会开始感觉到你的自然“最大负载”——也就是说,在开始遗漏事情之前(这很不好,通常是成交率下降的信号),你能支持的商机的数量。在那个最大点上,你可以开始限制添加到销售漏斗顶部的新商机的数量。也许你决定每天只做3个全新的演示,如果有特别令人兴奋的事情,可以增加到4个,每天留出3到4个小时进行销售漏斗跟进会议。或者,可能每天有一个小时的变动时间来进行管道回顾,你可以把它从当天移动到下一天(将它添加到为那天销售管道跟进而预留一小时中)。但关键是,需要预留时间去做这项工作,否则它不会完成。如果它没有完成,你就浪费了绝好的商机。

管道优先级和管道清理

虽然为销售管道回顾分配适当的时间是一个最低要求,但是肯定可以做一些事情来提高这段时间的效率。一般来说,按照“离钱最近”工作总是更好的。也就是说,在回顾销售管道时,从销售漏斗底部开始,在那里,有合同、口头协议(为什么还没有把合同发出去!?!)或者已经发送出去的提案。把时间放在那些我们已经做了很多投资,销售进程走得更远,因而更有可能成交的公司身上。首先也是最重要的是,确保他们处于他们应该成为的状态。需要匆匆写一封检查邮件吗?还是别的?即使在这些商机中,优先级应该是销售规模与成交容易性的交叉。发送电子邮件跟进一笔1万美元的交易,可能与跟进3万美元交易花费的时间相同。所以,首先要确保对这笔3万美元交易的状态感到满意,因为它的价值是另一个的三倍!

一旦所有这些交易都处理完成,开始向上移动你的漏斗。有没有商机还没有时间明确的下一步行动?这不是某种会议的“借口”吗?解决这些。再次强调,按价值划分优先级,专注于所有能把他们推到管道下一阶段的行动。

当涉及到清理管道时,可以毫不留情。是否有明显卡住的商机需要清除?能不能给他们发一封分手邮件(如前面章节所述),看看他们是否会回复“不!不!我们还好!”否则把他们踢出去?每周只有40到50个小时可以用于销售,如果在这点上非常诚实,那么位于漏斗中间的那些商机——没有安排未来的会议,还有几封没有回复的电子邮件——它们只是占着位置,等一笔丰厚的新交易进入你的漏斗。不要总想着“但是,但是,但是,我不想失去它!”,而是要这么想“那个小混蛋正占着地方,它本该属于一个更值得的商机。让它滚出去!”

有许多方法可以更有效地确定优先级和管理销售管道。按阶段对商机进行排序列表,然后预测这些阶段的收入,可能是一个好办法。还可以设置报告,来帮助进行错误检查。比如往下销售漏斗的商机(处于“寻求认可”、“提案已发送”以及以下销售阶段),在7天内每月看到活动(比如,入站或出站的电子邮件,或在一定时间内的电话)。还应该抓住那些已经在某个阶段停留了超过一定时间(比如两周以上)的商机(这些时间间隔可能会随着你进入市场的性质而改变),或者这个商机还没有一个未来的会议在日程表上(我喜欢称之为“无事可做的商机”)。但这些都是更高级的概念。实际上,如果有时间检查销售管道,并按照优先级、严格的进行清理,就已经远远领先于纯粹被动的销售人员了。

日程管理和角色规范化

到目前为止,我们一直在很大程度上,假设所有这些工作都将由你作为一个单独的销售人员来完成。我们偶尔会提到销售开发代表的概念,他们可以帮助你在日历上安排约谈,或者客户成功功能,从你那里获得一笔已成交的交易,并进行实施。即使在有一个合适的团队之前,也可以而且应该把正在做的工作划分成不同的“角色”,并相应地分配你的时间。

正如从上面描述的各种活动中所看到的,而且,还有在寻找潜在客户和约谈安排中描述的活动,很多事情要做,而一周只有40到60个小时。如何获得提高效率的杠杆?第一种方法是,确保注意力集中在非常符合资格验证标准的优质客户身上,并且总是问他们优秀的资格验证问题,这样就不会让垃圾客户进入你的管道。

日程表管理

即使只把时间花在好的目标客户以及好的商机身上,又如何更好地分配这些时间呢?嗯,在刚刚起步的阶段时,在岗位角色规范化之前,一个让自己更有效率的好方法是,把日程表上的时间分成几块,每一块都专注于一个特定的岗位角色。也就是说,分配两个小时的时间段来做潜在客户寻找——找出想要联系的50个、100个或200个联系人——然后再用两个小时来和这些人做初次外联联系。然后再花两个小时来跟进这些潜在客户。如果成功了,很可能会有请求演示电话、后续会议和成交电话等点缀在整个星期。除了在会议前后,要确保有足够的准备和足够跟进时间之外,还要确保有足够的时间来做漏斗顶部的事情。当然,不要忘记为销售管道清理留出时间,并跟踪已经出现的商机。

当在组织日程表时,要注意什么时间适合做什么活动。早晨的第一件事可能适合做潜在客户寻找和初次外联(或者至少暂存邮件以便稍后发送,以获得最大的打开和响应率),因为潜在客户也正在刚刚开始他们的工作。虽然中午和下午早些时候,安排打电话和演示通常是一个不错的选择,但潜在客户会把这段时间安排来参加会议。最后,一天要结束的时候,进行总结和事项整理、电子邮件跟进、发送没有在电话会议后立即发送的可交付资料等等都是很适合的。也要考虑一周之内的时间管理。周一和周五的演示取消率似乎很高,人们同意在几周后的周一和你电话会议,然后意识到安排冲突了,所以在周日或周一早上把会议取消了,或者他们在周五很早就停止工作了。因此,作为替代,可以考虑在周一和周五加大潜在客户寻找和销售管道管理的工作。这就是为什么现场代表经常把他们所有的行政工作推到周五,周五也是他们回到办公室的日子,这样他们就可以用一周的其他时间来做面向客户的工作。当然,从卓越CRM角度来看,这是不恰当的,但从时间管理的角度来看,这是有潜在好处的——假设一周内剩余的每一个小时都用于面向客户的活动的话。

岗位角色规范化

如果只靠自己进行潜在客户选择和约谈安排(除了自己做产品演示和销售漏斗活动之外)来填充销售管道,这可能会占用你大约一半的时间。所以现在不是每天做两三个演示,一周做15个,一个月做60个,而是每天只能做一到两个演示。这意味着,不是每月赢得6万美元的ARR(60个商机,20%赢率,平均合同价值0.5万美元),你每月只有3万美元的ARR。哇,这真的改变了经济状况。你无法支付那么多带来收入的工程师工资了。

很方便的是,有一个解决方案。亚伦·罗斯和玛丽卢·泰勒在其开创性销售著作《可预测的收入》中推广了这一概念。通过将寻找潜在客户和约谈安排从演示、交易跟进、谈判和成交的岗位角色中抽象出来,可以获得惊人的效率。也就是说,雇佣一个聪明的应届大学毕业生,作为销售开发代表,来和一大长串的客户和联系人做约谈安排,这样就可以把更多的时间花在新的演示和销售管道管理上。这就提高了收入效率。现在,不是把50%的时间花在寻找潜在客户上,50%时间花在产品演示和漏斗管理上,而是可以把100%的时间花在产品演示和漏斗管理上。每年在一个初级销售人员身上花费4万-6万美元,他只要每周能在日程表上预定5-10个演示,就可以支付他们自己的工资。(如果每个演示有25%的成交率,每个合同价值0.5万美元),从每个销售开发代表身上,还能有1250美元的潜在收入。因此,每个销售开发代表每周在日程表上预定10个产品演示(这对于较小平均合同价值ACV的解决方案可能比较合适,对于较高ACV、较慢推进速度的解决方案,3到5个可能更合适)每周在销售管道中将创建5万美元的商机,其中1.25万美元将被成交。与此同时,他每周只会花费大约1千美元。你的数学计算方法可能有所不同,但这一点仍然很有说服力。

以这种方式,使用上面的指标,一个5万美元的销售开发代表加上一个12万美元的客户经理的总成本,每年可以带来大约65万美元的收入,而成本为17万美元——占销售成本的26%。或者更好的是,如果按照一个SDR(销售开发代表)与两个AE(客户经理)的比例,那么每年得到130万美元的收入,而销售支出只为29万美元,即销售成本仅占22%。相比之下,一个全周期的销售代表每年获得32.5万美元的收入,要花费10万美元的费用。 销售成本是30%。

这些示例开始反映扩大销售组织规模的语言(稍后将详细介绍)。不过,现在我只是预演一下,这样就能理解通过增加一名助手,让“推介和成交”的销售代表效率更高。除了让自己现在更有效率,并且也开始为未来的客户经理建立人才储备。这种逐步上升的策略——雇佣销售开发代表,预定商机到客户经理的日程表,然后他们自己又成为了客户经理,然后再把他们的朋友和同事作为新的销售开发代表拉到企业里面,这可以成为一个非常强大的良性循环。

出于早期规范化的目的,我总是建议创始人或单独的销售人员尽快得到一个销售开发代表的助手。一旦能够可靠地为自己安排约谈,就证明了这是可以做到的。让别人来做这件事,用你为自己做的销售材料和你的目标客户清单。此外,可以让她同时做出站营销,并能够比你更迅速地响应入站线索。显然,这增加了现在就必须管理其他人绩效的复杂性,但这可能是一件好事。你迟早需要亲自接触销售管理。

管理销售漏斗中商机的复杂性本身就已经够难的了,再加上管理着几十个这样的商机,你会觉得压力很大。在转行销售所带来的最直接的思维模式改变之后,这种多线程项目的管理是最难掌握的技能之一。即使经验丰富的销售代表也会丢三落四。然而,如果能够按照上面的建议有意识地注意自己在销售漏斗中的节奏,那么就能很好地利用已经获得的商机,并在成交线上获得大量的机会。

一旦做到了这一点,你将面临一个全新的挑战:客户的成功。由于SaaS的特性,不能仅仅销售一笔交易,向潜在客户发送他们的登录凭证,在一年内与他们联系续签合同。相反,要为他们的成功负责,并在整个合同期间监控他们成功的达成情况。下一章将对此进行详细介绍。